Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов - Джон Джестон

Разморозить в данном случае означает формирование осознания и необходимости перемен и среды, восприимчивой к переменам. Переместить – сосредоточиться на изменении сил и смене поведения со старого на новое. Закрепить – процесс «схватывания», который ведет к структуризации перемен, делая их устойчивыми и превращая в часть повседневной работы {41}.

Теперь необходимо ответить на ключевые вопросы: кто, что, на что и как? Вот примеры таких вопросов:

1. Кто будет привлечен к программе перемен: клиенты, поставщики, инвесторы, руководство, сотрудники внутри организации (по всей организации или локально, в одном или нескольких подразделениях)? Конечно, это будет зависеть от выбранного сценария проекта BPM.

2. Что будет меняться, какая новая информация потребуется или будет выработана?

3. На какие новые ощутимые результаты или итоги можно рассчитывать?

4. Как изменения стыкуются друг с другом и воздействуют на новое ожидаемое состояние организации?

На эти вопросы следует ответить до завершения процесса планирования.

Выбор основного персонала

Имеется в виду выбор активных сторонников перемен – членов организации, которые станут лидерами программы перемен. Они должны находиться на всех уровнях в организации и в группе проекта. В главе 26 рассмотрено три уровня лидерства, и такие активные сотрудники, поддерживающие изменения, должны тщательно отбираться со всех этих уровней.

Понимание взаимосвязей

На программу перемен будут влиять все этапы и аспекты проекта BPM, а сама программа будет влиять на них. Такие взаимосвязи постоянно указывались в этой книге, но мы назовем следующие:

• стратегия организации;

• культура организации;

• любая новая предлагаемая структура организации, роли-должности сотрудников и процессы.

Как уже говорилось выше, эти взаимосвязи показывают, почему управление изменениями персонала фигурирует как неотъемлемый атрибут общей схемы, а не ее этап.

План общения/обмена информацией

Стратегия общения и план являются важнейшим аспектом любой программы перемен. Их нужно тщательно продумать и постоянно корректировать по ходу всего срока действия по мере получения новых данных и понимания, что работает хорошо, а что могло бы работать лучше.

Ниже дается сводка общих указаний, разъясняющих, как подходить к выработке плана общения/обмена информацией и какие вопросы должны в нем решаться {66}.

Подготовка

1. Сегментация аудитории или различных групп, которым будут адресованы посылы.

2. План использования различных каналов для донесения посылов, обеспечивающий применение всех приемов и средств персонального общения: визуальных, слуховых и кинестических.

3. Посылы должны доноситься многими людьми – у разных людей разные стили общения; но нужно обеспечить согласованность посылов, чтобы они не были противоречивыми.

4. Будьте понятны, передавайте простые посылы, сделайте так, чтобы ожидания всегда задавались программой перемен, никогда не оставляйте формирование ожиданий на усмотрение получателей посылов.

5. Для всей программы должно быть небольшое число простых основных посылов. Люди не запомнят и не станут слушать большое количество сложных обоснований. Чем выше ранг руководителя, тем проще и понятней должны быть посылы.

6. Честность – единственная политика. Рано или поздно истина все равно выйдет наружу, и тогда программа и ее исполнители могут утратить всякое доверие, если не придерживались честного подхода.

7. Игра на человеческих эмоциях; одна только логика не воспринимается и не сработает.

8. Подчеркивайте и признавайте, что перемены трудны, потому что проблема не столько в новом состоянии людей, а в мучительности перехода в это новое состояние.

9. Посылы формулируйте проще и нагляднее – скажите людям, как и что конкретно изменится для них и в их работе (коллективе/подразделении). Изменения должны показывать, как конкретно они подействуют на отдельных людей.

10. Увяжите основные сдаточные стадии плана проекта с мероприятиями по распространению информации.

11. Самое главное: слушайте, слышьте, прислушивайтесь – делайте выводы и реагируйте на услышанное.

Сегментация целевых групп заинтересованных лиц

Сегментация позволит нацеливать посылы на отдельную аудиторию, отвечая на ее конкретные запросы. Следующие вопросы помогут нацелить посылы:

1. Какие есть сегменты, кто в них попадает?

2. Как это повлияет на людей? Будьте конкретным и точным.

3. Как отреагируют сотрудники? Важно предвидеть вероятные вопросы, которые будут заданы, и подготовить ответы на них. Менеджерам нельзя отвечать на вопросы, не имея подсказки и ориентировки, поэтому подготовка должна обеспечить согласованность всех посылов в организации, устраняя возможные противоречия и сумятицу.

4. Какое поведение нужно от получателей посылов?

5. Что мы собрались донести до них? Что и как может меняться в зависимости от получателей посылов. Выбор канала для передачи играет важнейшую роль и может меняться и приспосабливаться к конкретным сегментам. Каналы донесения посылов могут быть следующими:

• регулярные бюллетени новостей;

• внутренняя сеть;

• частые новостные сообщения по электронной почте;

• кампания расклейки постеров;

• видео;

• персональные презентации и брифинги;

• информсеансы проекта и программы (встречи без приглашения);

• практические совещания с людьми для получения обратной связи и совместного решения вопросов;

• сообщения-напоминания на экране ПК.

6. Как мы им скажем?

7. Кто должен им сказать?

Во всех видах общения должен быть сформулирован и согласован единый язык, со стандартными графическими моделями и диаграммами; это будет способствовать единообразию посылов.

Помните, что нужно твердить: «Общайтесь, общайтесь, и еще больше общайтесь». Но помните и о законе снижения отдачи. Если новостей нет, не придумывайте ничего только ради общения.

Шаг 4. Подготовка к изменениям

Упрощенно мероприятия подготовки изменений делятся на две следующие категории:

1. Создание среды/обстановки, которая позволит людям меняться и поощрять изменения.

2. Обеспечение обратной связи о показателях эффективности и программе перемен.

Создание среды

Существуют три широкие области, связанные с созданием среды, позволяющей людям меняться: доверие, внимание и распоряжение судьбой.