Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов - Джон Джестон

• выяснение основополагающих интересов, т. е. интересов, которые предопределяют занимаемую людьми позицию;

• анализ любых зон разногласий с использованием приемов типа мозгового штурма для выработки решений, устраивающих всех. Один из методов договориться – BATNA (каждый предлагает свое ви дение лучшей альтернативы обсуждаемому решению вопроса). Это позволяет определить пределы договоренности и снижает вероятность занятия позиции «глухой обороны» в ущерб остальным сторонам.

Шаги, необходимые для совместного решения проблем {80}:

• выявить основополагающие интересы в связи с потребностями, желаниями, заботами и опасениями; это достигается пониманием того, почему вы занимаете определенную позицию в конфликте;

• изучить все интересы, в том числе используя прием эмпатии («поставь себя на место оппонента»);

• активно слушать, используя такие приемы, как соблюдение очередности выступлений, применение мимики и жестов, выражающих полное внимание, открытое поведение;

• отделять людей от проблемы;

• использовать мозговой штурм;

• находить новые творческие альтернативы;

• оценить, обеспечивает ли решение проблемы разрешение всех основных вопросов.

Многостороннее управление отношениями с заинтересованными сторонами на основе учета интересов

Принципы, используемые при совместном решении проблем между двумя сторонами, можно применить и в случае решения проблем между несколькими сторонами в организации. Помимо индивидуальных отношений, процесс разрешения проблем должен учитывать организационную структуру и иметь дело с коалициями, фракциями и альянсами заинтересованных лиц. Принцип все тот же – поиск выигрышного для всех решения, разрешающего основополагающие вопросы.

Пример этого описан у Грея (Gray) {21}, где разъясняется «кооперативный» подход к многостороннему разрешению конфликтов. Этот подход направлен на изучение различий между заинтересованными сторонами по конкретному вопросу, чтобы выработать новые решения проблемы. Среди прочего для применения такого кооперативного подхода к разрешению конфликтов нужно:

• определить проблему;

• твердо настроиться решить проблему;

• выявить все заинтересованные стороны, затронутые проблемой;

• оценить интересы затронутых сторон;

• определить имеющиеся для решения проблемы ресурсы;

• установить основные правила игры;

• определить основные действия;

• организовать подгруппы, работающие по решению проблем;

• обмениваться информацией;

• изучить различные варианты;

• достичь согласия с другими заинтересованными сторонами;

• реализовать соглашение.

Привлечение третьей стороны

Привлечение третьей стороны предусматривает посредничество, примирение, арбитраж и принятие решения. Такие подходы являются комбинацией противоборствующего и кооперативного подходов к управлению отношениями и привлекают третью сторону в качестве особой силы с целью направить стороны к соглашению или урегулированию. Для применения этих методов нужно:

• знать, когда привлечь третью сторону в процесс разрешения конфликта;

• четко определить роль третьей силы;

• согласовать процесс разрешения конфликта в рамках этих подходов;

• договориться об окончательном результате процесса урегулирования.

Применение на практике

Управление отношениями с заинтересованными сторонами в проекте часто осуществляется на интуитивной, а не на формальной основе. Хотя менеджер проекта часто говорит о необходимости управления отношениями и посвящает много времени этой части управления проектом, она очень редко систематически анализируется, планируется и осуществляется, а ведь взаимоотношения – основа всего, что мы делаем.

Важнейшие аспекты управления отношениями с заинтересованными сторонами:

• понимание, кто эти заинтересованные стороны/лица;

• понимание их связи с проектом и друг с другом;

• определение роли, которую они играют или будут играть в проекте;

• определение их требований к проекту;

• определение наилучшего способа их привлечения, чтобы удовлетворить их запросы.

Прекрасно, если спонсор и хозяин бизнес-проекта участвуют в процессах планирования отношений, взаимодействия сторон и реализации планов и активно поддерживают эти процессы.

Менеджеру проекта и спонсору важно осознавать, что управление отношениями – это работа с людьми, поэтому результаты не гарантированы. Менеджер может организовать управление отношениями по самым высоким стандартам, и все же не получить нужного результата либо из-за того, что заинтересованные стороны подали неверный сигнал (намеренно или неумышленно), либо из-за того, что они просто передумали.

Риски проектного управления

В этой значимой части проекта заложены определенные риски, которые необходимо устранять их или хотя бы снижать. Некоторые из рисков указаны в табл. 24.4.

Таблица 24.4. Риски управления проектом и стратегии их снижения

Глава 25

Управление изменениями персонала

Хорошие компании быстро реагируют на перемены;

Лучшие компании создают перемены.

Будьте на шаг впереди; изменяйтесь до того, как это сделать придется.

Хригель, Брандт (Hriegel, Brandt) {35}

Мнения о значении управления изменениями персонала сильно разнятся. Многие авторы высказывают различные точки зрения, в частности:

…преобразование корпорации – не просто мечта, а острая необходимость.

Кин (Kin) {38}

В бизнесе нет везения. Если бизнес постоянно меняется, должен целенаправленно применяться процесс, который подсказывает, куда нужно двигаться. Нужно понимать, чего вы стремитесь достичь, и быть уверенным, что делаете это правильно.

Дон Аргус (Don Argus), бывший председатель правления Национального банка Австралии {6}

Исследования Джима Коллинза (Jim Collins, 2001) привели его к следующему выводу:

Компании в ранге от хороших до лучших обращали мало внимания на управление изменениями персонала, мотивирование людей или формирование взаимосвязей. В правильных условиях проблемы настроя, мотивации и изменений сходили на нет.

Интересное выражение в этой фразе – «в правильных условиях». Создание «правильных условий» – задача руководителей – лидеров организации, и случайно это не происходит. Как сказал Дон Аргус «…должен целенаправленно применяться процесс». Вот почему управление изменениями персонала – один из трех неотъемлемых атрибутов проекта BPM (рис. 25.1). Это процесс применения запланированных в проекте изменений персонала.