Категории
Самые читаемые
PochitayKnigi » Бизнес » Управление, подбор персонала » Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов - Джон Джестон

Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов - Джон Джестон

Читать онлайн Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов - Джон Джестон

Шрифт:

-
+

Интервал:

-
+

Закладка:

Сделать
1 ... 85 86 87 88 89 90 91 92 93 ... 134
Перейти на страницу:

За исключением совсем уж небольших или изолированных проектов, в ходе проекта BPM необходимо работать с культурой, особенно на этапе работы с персоналом. Но нужно проявлять осторожность и не давать возможность отдельным работникам использовать культуру как предлог для сопротивления изменениям, утверждая, что «здесь так принято работать» или «так здесь сложилось». Если культуру нужно улучшать, это всегда следствие того, что какая-то часть процессов, структуры или систем управления персоналом (включая руководителей) работает не совсем правильно. Ошибочными могут быть ролевые инструкции или нормативы показателей эффективности; недостаточно отлаженная управленческая отчетность или структура; нехватка умений или штатов; неверный стиль руководства или результат воздействия внешних сил, вынуждающих изменять процессы в организации; отсутствие необходимой реакции или изменений структуры или систем управления персоналом. Проблемы обычно являются коренными причинами, культура – результатом.

В проекте BPM следует всегда иметь в виду, что результат проекта – это его цель и задачи, а любое необходимое изменение культуры – результат целей и задач проекта. Некоторые культурные изменения оказываются непременным условием успеха проекта, но они не являются самоцелью.

В этой главе рассматривается важность процесса изменений в конкретном разрезе внедрения проекта BPM. Суть проектов BPM – в изменении процессов и способов ведения бизнеса в организации, и если подумать, изменение в культуре – «просто еще один процесс». Изучим этот «процесс», методы его реализации, и самое главное, его поддержку с течением времени.

Управление изменениями персонала – базовый атрибут успешного проекта BPM и область, на которой должно быть сосредоточено внимание в течение всего проекта. Обычно невозможно заранее определить все шаги и проблемы в программе изменения, поэтому очень важно иметь четкий механизм ведения проекта в этом процессе. Пример такого механизма приведен на рис. 25.2.

Изменения носят личностный характер… Жесткое лидерство дает лишь ограниченные результаты. Переход от бюрократии к гибким самоуправляемым группам требует психологической готовности многих менеджеров и рядовых работников.

Fortune, 27 августа 1994 года

Эта глава посвящена организации процесса, помогающего «рядовым менеджерам и работникам» подготовиться к переменам и принять их.

Шаг общения/обмена информацией не выделяется отдельно, но к нему мы обращаемся на различных шагах, особенно на шаге 3.

Шаг 1. Сопротивление переменам

Марку Твену приписывают фразу, что «единственный человек, который желает смены, – это обмочившееся дитя». Знаете, возможно, это так.

Если Марк Твен прав, то почему люди так не любят перемены? Вот некоторые причины:

1. Страх. Самая распространенная причина сопротивления, и одна из наиболее серьезных. Часто она связана с неопределенностью, непредсказуемостью, неудобством и беззащитностью перед переменами. Сильные средства преодоления фактора страха – общение и честность.

2. Ощущение бессилия. Часто возникает тогда, когда группа проекта и руководители бизнеса недостаточно плотно вовлекают людей. Дайте людям возможность участвовать в делах и чувствовать, что они могут влиять на процесс перемен.

3. Очень много сил и мук. Часто осуществление изменений требует много усилий и даже мук, и только потом к ним привыкают. Большинство людей стремятся избежать трудностей и получить удовольствие, а в данном случае, удовольствие означает статус-кво.

4. Отсутствие личного интереса. Люди должны понять и осознать последствия перемен. Если они отрицательные, вас спросят: «Зачем что-то менять?», и тогда нужно преподнести четкую аргументацию. На шаге 2 поясняется, для чего люди должны понимать необходимость перемен.

Следует предвидеть, насколько возможно сопротивление, проводя исследования с помощью опросов и анкетирования. В проекте должно сформироваться понимание типов и уровня изменений. Спонсор проекта и группа проекта должны осознавать, что часто сопротивление нарастает к концу проекта, по мере расширения объема имеющейся информации. Необходимо предусмотреть, как справиться с ростом сопротивления.

Шаг 2. Необходимость изменений и роль лидеров

В традиционных проектах реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) «в фокусе – работа над процессами, новыми технологиями и децентрализацией сервисов, а не люди, которым придется реализовать перемены» (Голдсмит – Goldsmith, {20}). Как отметил Майкл Хаммер (Michael Hammer) в 1993 году, «легко выдвинуть идею, трудно ее реализовать. Реформы гибнут в окопах, а кто сидит в окопах? Люди».

Именно люди – стражники перемен, и Майкл Хаммер очень точно сказал об этом, заметив: «Самая озадачивающая, раздражающая, расстраивающая и непонятная часть BPR – это люди» {26}. Раздражают люди или расстраивают, не так важно. Факт в том, что люди являются решающим фактором успеха любого проекта BPM, и если не выстроить эту часть проекта правильно, он либо провалится, либо его успех будет ограничен. Группа проекта может выработать лучшие процессы и системы BPM, но если люди откажутся применять их или будут пользоваться ими неправильно, проект не будет успешен.

Роль лидеров более подробно рассмотрена в главе 26, но здесь важно отметить место, которое должны занимать лидеры в мероприятиях по управлению изменениями персонала.

Люди не любят перемены, и не станут осуществлять программу изменений или участвовать в ней, если не поверят, что это необходимо. Упрощенно, есть два способа убедить людей меняться. Выбранный подход зависит от конкретной организации, обстоятельств и стиля руководства лидера.

Кейс: внедрение рабочего потока и системы электронных документов

Мы работали с одной чрезвычайно консервативной организацией. Помогая в разработке обоснования для внедрения систем рабочего потока и электронного копирования документов, мы услышали, что это не будет работать!

Когда мы спросили, почему, нам объяснили, что организация пыталась внедрить их лет пять назад, и ничего не вышло, поэтому руководители нервничали из-за второй попытки. Дальнейшее исследование показало, что проект не предусматривал никакого управления изменениями персонала.

Персонал организации чрезвычайно опасался новой системы, и когда ее внедрили, просто отказался пользоваться ею. Руководство фактически демонтировало систему и вернулось к старым затратным в работе ручным процессам.

1 ... 85 86 87 88 89 90 91 92 93 ... 134
Перейти на страницу:
Тут вы можете бесплатно читать книгу Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов - Джон Джестон.
Комментарии