Секрет. Что знают и делают великие лидеры - Кен Бланшар

После собрания некоторые сотрудники остались поговорить с Дебби. Все они были чрезвычайно довольны. Дебби прямо-таки ощущала энергию, исходящую от ее команды. «Может быть, этот новый подход к руководству и вправду работает,» – подумала она.

А вечером Дебби занялась своим собственным домашним заданием – изучением материалов по Личному плану развития. В процессе чтения она набрела на очень важную мысль. Казалось бы очевидную, но Дебби никогда раньше об этом не задумывалась. Она была простой и ясной:

Опирайтесь на свои сильные стороны

«Эта мысль может помочь не только мне, – подумала она, – Но и каждому из моих подчиненных». Пора было снова встречаться с Джеффом. Дебби жадно предвкушала возможность рассказать ему обо всем, к чему она пришла.

Первым делом, когда Дебби вошла в кабинет Джеффа, она сказала:

– Я понимаю, что сегодня мы должны говорить о букве У, и мне это очень интересно. Но я столько всего хочу вам рассказать, что это можно отложить до следующей встречи. Вы не против?

Джефф был доволен, что Дебби так бодра и активна.

– Это вам решать. С чего вы хотите начать?

Она рассказала ему о совещании, о том, каких успехов они добились, и что Джилл будет прекрасным дополнением к команде.

Джефф увидел, что она начала что-то понимать.

– Я могу вам чем-то помочь? – предложил он.

– Скажите, я на правильном пути? Я провела кое-какое исследование по поводу Личного плана развития и напоролась на мысль, которая меня просто ошарашила. Как вы знаете, я всегда думала, что должна «исправлять» людей. Но, оказывается, скорее я должна сразу «определить» их на правильные места и помочь им раскрыть свои способности, а не «исправлять» потом. И если это верно, то я буду действовать по-другому. Как вы думаете?

Помогать людям раскрывать свои сильные стороны – одна из самых благодарных обязанностей лидера.

– Это ваш очередной прорыв как руководителя, – сказал Джефф с улыбкой. – Многие лидеры так и не понимают этого. Они всю жизнь проводят в попытках заставить сотрудников делать то, к чему у них нет склонности. Именно поэтому так важно точно выбирать людей. Переделывать их – или «исправлять», как вы это называете, – очень сложно. – Джефф продолжил: – Я хотел бы добавить, что каждый может многому научиться или развить свои способности. И это не обязательно какие-то сверхъестественные таланты. Именно поэтому мы считаем, что обучение необходимо. Но его цель – не переделывать людей. Много лет назад я услышал прекрасные слова: «Каким бы мощным ни был разбег, свинья все равно не взлетит». Многие руководители тратят огромное количество времени, сил и денег на то, чтобы учить летать людей, для которых это вообще немыслимо. Как лидеры, мы должны уметь принять тот факт, что некоторым вещам некоторые люди не научатся никогда. И это нормально.

– И? – Дебби почувствовала, что кое-что нащупала, но не была уверена, насколько это важно.

– И я снова процитирую Питера Друкера: «Цель лидера – использовать сильные стороны людей и сделать так, чтобы их слабости не имели значения».

– Научите меня, как день за днем следовать этому, – попросила Дебби.

– Хорошо, начнем вот с чего. Есть ли среди ваших подчиненных такие, кому с трудом дается работа?

– Да. У Чарльза проблемы с самого первого дня. Я провела с ним вместе несколько дней, но, честно говоря, это не очень-то помогло.

– Наверное, вам придется вместе с ним потрудиться над темой: что значит – когда человек «подходит» для работы. Каковы его сильные стороны? Соответствуют ли они его должности? Вообще – подходит ли он для этой должности? Если вам кажется, что он на своем месте, нужно задать себе несколько дополнительных вопросов. Достаточно ли хорошо он обучен? Четко ли он понимает свои обязанности?

– Когда вы убедитесь, что ответ на все вопросы – да, определенные усилия помогут сгладить острые углы и заполнить все белые пятна, мешающие ему идти вперед, и даже выявят перспективу развития. Все это имеет силу, если человек занимает действительно подходящую должность. Помогать людям раскрывать свои сильные стороны – одна из самых благодарных обязанностей лидера.

Я знала, что это имеет большое значение, подумала Дебби. Конечно, разговор с Чарльзом может быть очень полезным. Она пометила себе, что нужно назначить с ним встречу, и чем скорее, тем лучше.

– Спасибо, Джефф. Вы помогли мне понять, как это важно – опереться на сильные стороны человека. И хотя мы не поговорили об «У», у меня уже есть домашнее задание.

– Какое? – спросил Джефф.

– Я хочу встретиться с Чарльзом и посмотреть, чем ему можно помочь.

Как это сделать лучше?

На следующее утро Дебби позвонила Чарльзу, чтобы договориться о встрече. Она была назначена на следующий день в три. Дебби объяснила, что очень хочет помочь ему, но что для этого нужно досконально изучить его ситуацию.

Подходя к его кабинету в назначенное время, она сильно волновалась. Но надежда ее не оставляла. Она была уверена, что этот разговор даст ей возможность помочь Чарльзу. Она хотела, чтобы ему было не только приятно работать, но чтобы он добился успеха.

Встреча оправдала все ее ожидания. Дебби удалось определить, в чем проблема. Она задавала прямые вопросы и внимательно слушала. Хотя они не пришли к каким-то определенным выводам, Чарльз принял идею о раскрытии своих сильных сторон с распростертыми объятиями. Он признал, что не вполне понимает, как эти сильные стороны применить в работе менеджера проекта. Он обещал об этом подумать. В то же время Дебби уяснила себе, что поможет Чарльзу, предоставив ему возможность учиться и направив его по верному пути.

Они оба чувствовали, что сдвинулись с мертвой точки. Они договорились встретиться еще раз на следующей неделе, чтобы продолжить.

Дебби с радостью осознавала, что делает все больше и больше из того, что должен делать великий лидер. Она помогала своей команде определить собственное Видение, по которому они хотят жить. Она все больше времени уделяла тому, чтобы помогать сотрудникам в достижении поставленной цели. Она также занималась поисками новых людей и старалась вовлечь в процесс тех, кто уже работал под ее руководством. Ее новая роль лидера команды начала доставлять ей удовольствие. Люди откликались, и результаты становились весомее. Она мечтала о том, чтобы скорее поведать о своих успехах Джеффу.

Пришел день новой встречи с Джеффом, и Дебби явилась к нему во всеоружии.

– Доброе утро, Джефф.

– Доброе утро, Дебби.

Еще даже не сев, она заговорила:

– Я хочу знать весь Секрет. У меня такое чувство, что мои подчиненные теперь наступают мне на пятки. Давайте сегодня поговорим про «У», ладно?

Джефф улыбнулся. Ему было приятно, что Дебби пребывает в таком нетерпении.

– Вы сделали домашнее задание?

– Да, мы чудесно поговорили с Чарльзом. Я буду держать вас в курсе. Если остальные буквы в этом вашем СЛУГЕ так же хороши, как первые две, то наши возможности просто безграничны!

– Вы понимаете, что открыли, не так ли?

– Думаю, да, – сказала Дебби и впервые задумалась об этом. – Мощь эффективного лидерства.

– Вы правы, это мощь, которую поддерживает готовность служить другим. Не забывайте всегда задавать себе нужный вопрос.

– Какой вопрос? – спросила Дебби.

– Я лидер, который служит другим или себе? От ответа на этот вопрос зависит буквально все.

Джефф немного помолчал, чтобы Дебби свыклась с этой мыслью.

– Итак, – продолжил он, – как вы думаете, что такое «У»?

– Я об этом думала. Вот мои варианты: «Упорствовать в достижении цели». «Успевать делать все, что нужно». «Узнать о людях как можно больше».

Джефф улыбнулся.

– Близко, но не в десятку, – он подошел к доске и написал рядом с «У» только два слова:

Смотреть в будущее

Ловить сотрудников и развивать их

Упорно совершенствоваться

Г

А

– Упорно совершенствоваться, – прочла Дебби. – Звучит, как пустые советы консультанта.

– Может быть, но я не нашел способа лучше определить подобное поведение. Я слышал и другие варианты: «творческая неудовлетворенность», «здоровое неуважение к статусу кво», «непрекращающееся усовершенствование» и так далее. Хотя все это прекрасно, ни одна фраза не включает в себя то, что охватывает «Упорно совершенствоваться». Кроме того, они все начинаются не на «У».

Когда перестаешь учиться, перестаешь вести за собой.

Дебби засмеялась и добавила:

– Тогда концепция называлась бы СЛЗГА или СЛНГА!

– Вы правы! – Джефф захохотал.

– Ну так и как же я могу использовать это в своей работе? – спросила Дебби.

– Концепция довольно сложная. И она чрезвычайно сильно влияет на поведение лидеров. Чтобы ее объяснить, я выделил три основных компонента.