Секрет. Что знают и делают великие лидеры - Кен Бланшар

– Звучит и правда весело, – сказала Дебби.

– Так и было, – сказал Джефф. – Лидер должен вести за собой людей от одного пункта к другому. Для руководителя важно одно – все в команде должны понимать, куда движется компания. Мой друг имел четкое представление о новом типе заправочной станции. Его подчиненные и его клиенты это знали. Смотреть в будущее – это и значит создать захватывающее Видение, образ будущего. Это главное право и главная обязанность лидера. Иногда очень сложно понять, куда должно идти целое предприятие, но это необходимо. Способность создать и открыть для всех Видение будущего – значительная часть руководства.

Создание захватывающего Видения – главная привилегия и главная обязанность любого лидера.

– А цели и стратегия – часть будущего? – спросила Дебби.

– Да, несомненно, – сказал Джефф. – Они приобретают глубокий смысл в контексте захватывающего Видения.

Дебби призналась:

– Я никогда не задумывалась об этой стороне лидерства. Наверное, я слишком много думала о настоящем и слишком мало о будущем и о том, куда нужно двигаться.

Джефф кивнул.

– В голове лидера постоянно борются два этих желания. Я обычно называю это борьбой между «орлом» и «решкой».

Дебби сказала:

– Кажется, я понимаю, к чему вы клоните, но предпочла бы не делать предположений сама. Пожалуйста, расскажите еще.

– Ну, например, этот наш разговор – «орел», потому что мы говорим о будущем и о направлении. Руководителям всегда приходится находить время, чтобы увидеть перспективу, потому что именно мы должны показать своим подчиненным, куда движемся, а также заранее предвидеть всяческие препятствия и новые пути развития. В то же время мы должны помогать людям применять наше Видение на практике. Это «решка». Лидеры постоянно думают о том, как лучше распределить свое время. Какое-то нужно посвящать «орлу», какое-то «решке», но это две стороны одной монеты.

– У меня вопрос, – сказала Дебби. – А вам, как лидеру, приходится со всеми «орлами» разбираться в одиночку?

– Нет, – ответил Джефф. – Если вовлекать в это других людей, они только станут более ответственными. Но именно мне приходится смотреть, чтобы все необходимое было сделано. Я ответил на ваш вопрос?

– Да, спасибо, – сказала Дебби. – Чуть раньше вы говорили, что одни и те же ценности должны стоять за действиями всех, когда применяешь на практике Видение и строишь свои планы на будущее. А у нас – то есть у нашей компании – есть ценности?

– И да, и нет, – сказал Джефф.

– Звучит обнадеживающе, – пошутила Дебби. – А что это значит – «и да, и нет»?

– Ценности существуют. Они есть у каждой организации. Их можно создавать специально – это задача руководства – или же они появляются сами по себе. Вне зависимости от того, откуда они взялись, есть основополагающие ценности. Мы упускаем отличную возможность, не пытаясь намеренно их сформулировать.

– Какую?

– Если ценности обнародовать, их можно повторять, они запомнятся, работа в согласии с ними будет поощряться, потому что люди сами увидят положительный результат. Так как я в этой компании относительно недавно, я решил сначала несколько месяцев изучить обстановку – чтобы понять, какие ценности уже действуют, а на какие стоит обратить внимание людей в будущем. Прежде чем официально заявить о каких бы то ни было ценностях, которые, как мне кажется, должны руководить нашим поведением, я хотел убедиться в том, что они имеют под собой почву и действительно применимы. Иначе мы потеряем доверие.

Ценности – это убеждения, формирующие наше поведение.

На предстоящем ежегодном собрании мы обсудим наши ценности, – добавил Джефф. – Вы также увидите в дальнейшем многое из того, что за ними стоит и их укрепляет. Ценности – штука непростая. Они лежат в основании культуры, которую строит лидер. Помните: Ценности – это убеждения, формирующие наше поведение.

Дебби задумчиво кивнула.

– Да, так оно и есть. А каковы наши ценности?

– Вы можете прочитать о них в нашем ежегодном отчете, он выйдет на следующей неделе. Просмотрите его и дайте мне знать, что об этом думаете.

– Хорошо, – сказала Дебби.

– Когда следующее совещание вашего отдела? – спросил Джефф.

– Мы больше не устраиваем совещаний, – ответила Дебби.

– Нет? – Джефф был поражен, но постарался скрыть свое удивление.

– Нет, я их отменила несколько месяцев назад, потому что качество работы было чрезвычайно низким. Мне не хотелось тратить на совещания то время, которое сотрудники могли бы провести за работой с клиентами.

– Любопытно. Я бы хотел еще поговорить об этом на нашей следующей встрече. А пока что на досуге попробуйте ответить на несколько вопросов. Очень может быть, вам захочется на все ответить самой, но, я думаю, вам придется все-таки поговорить с некоторыми из своих подчиненных.

– Я готова. Давайте сюда свои вопросы.

Джефф продиктовал несколько вопросов, а Дебби быстро их записала. Многие из них заставили Дебби крепко задуматься:

• Какова цель вашей команды?

• К чему бы вы хотели привести свою команду через пять лет?

• Сколько ваших подчиненных смогли бы ответить на вопрос о том, что команда пытается достичь или чем стать?

• Какими ценностями, на ваш взгляд, должны руководствоваться ваши подчиненные?

• Каким образом вы можете передать свое Видение команде?

– Теперь вам будет о чем подумать до нашей следующей встречи, – сказал Джефф.

– Да уж, этого мне хватит надолго.

– Вы быстро учитесь. Великие лидеры всегда задают такие вопросы – и многие другие. Обсудим их в следующий раз. Увидимся через несколько недель.

Дебби покинула кабинет Джеффа. Она чувствовала, как дверь за семью печатями, хранящая секрет великих лидеров, со скрипом, но начинает поддаваться. А сможет ли она сама стать одним из них? От таких размышлений сердце Дебби наполнялось радостью. И в то же время было чуточку страшно.

Что важнее всего?

Прямо с начала недели Дебби принялась за домашнее задание. Она знала, что «смотреть в будущее» в череде ее дел стоит далеко не на первом месте. Единственное, что удавалось, – поспевать за продавцами и желаниями клиентов. Конечно, это было важно, однако концепция СЛУГА, которую показал ей Джефф, требовала более высокого уровня – и понимания, и организации работы в целом.

Дебби перебрала в голове множество лидеров, которые умели Смотреть в будущее и указывать путь. Большинство из них творили историю: Джон Кеннеди, поставивший цель осуществить полет человека на Луну; Мартин Лютер Кинг, мечтавший о гармонии между людьми всех рас; Мать Тереза, помогавшая страдающим жителям Индии.

Думая о захватывающем Видении, Дебби вспомнила один из первых докладов Джеффа – тогда он только-только появился в компании. Джефф высказал мысль о том, что главное в их деле – не продажи, а служение клиентам и удовлетворение их потребностей. Служение?

Он все время говорит о служении. Вот и сейчас он учит меня, что великие лидеры СЛУЖАТ. Любопытно!

Она хотела ответить на все вопросы, которые ей задал Джефф. Но не особенно продвинулась в этом. Как-то раз Дженнифер, одна из ее подчиненных, пришла обсудить рабочую проблему.

Первой реакцией Дебби было разобраться с ней как можно быстрее. Но она заставила себя остановиться и подумать. Действительно ли я должна в этом участвовать? Может ли Дженнифер сама с этим справиться? Она понимала, что если станет помогать, то снова не успеет подумать о будущем. Ведь одна из главных ее проблем как руководителя заключается в том, что она слишком поглощена повседневностью – Джефф назвал это «решкой». А вот о завтрашнем «орле» поразмышлять как-то некогда. Все эти мысли пронеслись у нее в голове за секунду.

– Как ты думаешь, что нужно сделать? – спросила Дебби.

Вопрос застал Дженнифер врасплох.

– Ну… Я не знаю. Обычно ты решаешь такие вопросы.

– А как тебе кажется, у тебя есть вся необходимая информация, чтобы дать мне совет?

– Думаю, да.

– Тогда возвращайся после обеда и скажи мне, что мы должны сделать. Если понадобятся дополнительные сведения от меня, поговорим тогда же.

Дженнифер ушла к себе. По всему было видно, что она несколько шокирована.

Дебби вернулась к столу с ощущением, что только что она сделала очень важный шаг. Она снова сосредоточилась на своих вопросах о будущем.

«К чему бы вы хотели привести свою команду через пять лет?» Да, размышляла она, а «своей команды» у меня, в сущности, и нет. Она вообще отказалась от идеи команды. Сейчас была только группа людей, где все существовали независимо друг от друга. Не было места для сотрудничества, совместного обучения, поощрения, возможности положиться друг на друга и всех остальных достоинств работы в дружном коллективе. До сих пор она вообще об этом не задумывалась.