Секрет. Что знают и делают великие лидеры - Кен Бланшар

– Тут все вполне ясно сказано, – ответил Джефф. – Лучшие руководители «инвестируют» в развитие своих подчиненных. Плохие руководители – нет.

– А как это – развивать других? – спросила Дебби.

– Существует множество способов, – начал Джефф. – Это и умение увлечь их стремлением учиться и расти; создание возможностей для их совершенствования; обеспечение необходимыми ресурсами для обучения.

– И программы наставничества тоже! – перебила его Дебби.

– Да, такие же, как наша программа, – сказал Джефф. – Вы можете углубить эту тему, когда станете составлять свой Личный план развития на следующий год, – добавил он.

Дебби быстро сделала пометку насчет Личного плана развития. У нее не только его не было, она даже не подозревала, что такое бывает.

– А у вас есть еще для меня вопросы? – спросила она с ручкой в руках.

– Да, – сказал Джефф. Он говорил медленно и четко, чтобы она успела все записать.

• Сколько времени вы тратите на поиски талантливых людей для своей компании? Какими качествами должен обладать человек, чтобы вы выбрали именно его?

• Насколько успешно вы вовлекли в работу каждого члена своей группы?

• Какие десять шагов нужно предпринять, чтобы ваши подчиненные работали и в команде, и в компании более увлеченно и с большей пользой для дела?

• Что вы сделали, чтобы внушить своей команде, что помогать им будете именно вы, когда речь идет о каждодневном воплощении Видения, о «решке»?

• Как вы поощряете развитие своих подчиненных?

– Я подумаю об этом прямо сейчас, – сказала Дебби. – Вы мне очень помогаете, и мне кажется, я делаю успехи.

– Я вижу. Увидимся через несколько недель. Если у вас возникнут вопросы, звоните.

Вечером Дебби совершенно заинтриговала Джона своими рассказами о встрече с Джеффом. Он задал ей кучу вопросов, и главный из них – как она может использовать новые знания в своей ситуации?

– Спасибо, что помог мне в этом разобраться, – сказала Дебби. – Кстати, Джефф упоминал что-то вроде Личного плана развития. Что это вообще такое?

Джон пожал плечами.

– Точно не знаю, но, похоже, штука полезная. Может быть, тебе пора снова отправиться в библиотеку?

– Хорошая идея, – сказала Дебби.

Прозрение с последствиями

Когда началась новая рабочая неделя, Дебби уже смотрела на мир по-другому. На вторник у нее было назначено собеседование с соискателем на одну из должностей в отделе. На этот раз она договорилась в отделе кадров о двух встречах по полтора часа, а не по тридцать минут, как обычно. Следуя примеру Джеффа, Дебби подготовила список тех, к кому можно обратиться за рекомендациями о ней. Она знала, что некоторые люди могут отозваться о ней не вполне благоприятно, но хотела быть открытой и честной.

В конце первой встречи Дебби сказала:

– Спасибо, что провели со мной это время. Если вас по-прежнему интересует эта работа, я попросила бы вас прийти еще раз. Я знаю, что это важное решение для нас обоих, так что в следующий раз я хочу, чтобы вы провели собеседование со мной. Задавайте любые вопросы. И еще – я подготовила для вас телефоны людей, с которыми я работала и общалась. Вы можете позвонить им, но вы не обязаны этого делать. Я буду с вами откровенна. Некоторые из них могут отозваться о моем опыте руководства в прошлом не слишком уж хорошо. Но я решила стать великим лидером, а это долгий путь. Наша команда будет делать потрясающие вещи, и возможно, именно вы сможете помочь нам в этом.

Девушка выглядела так, словно на нее вылили ведро воды.

– Ни один потенциальный работодатель никогда в жизни не показывал мне свои рекомендации, – проговорила она. – Я ценю вашу прямоту.

Про себя она подумала: «Я подготовлю вопросы и позвоню каждому из списка. Но я и так знаю, что нам будет легко работать вместе».

Позднее в тот же день Дебби отправилась в библиотеку и нашла там библиотекаршу.

– Здравствуйте, это снова я, – позвала Дебби.

Та обернулась, и на ее лице расцвела улыбка.

– Здравствуйте, – ответила она.

– Боюсь, я так и не знаю вашего имени, – сказала Дебби.

– Меня зовут Джилл, – проговорила женщина. – Чем я могу быть вам полезна сегодня?

– Я хотела бы узнать как можно больше о планах развития.

– Понятно, – сказала Джилл. – Иногда их еще называют «Личными планами развития», а в некоторых организациях – «Индивидуальными планами развития», или ИПР, – Джилл указала Дебби, где смотреть и спросила: – Что еще я могу для вас сделать?

И тут Дебби вспомнила слова Джеффа: «Настоящие руководители всегда ищут талантливых людей, чтобы взять их к себе на работу». Она никогда раньше этого не делала. Она всегда ждала, что ей пришлют кого надо из отдела персонала. Но в эти выходные она ответила на один из заданных Джеффом вопросов о необходимости Ловить и развивать сотрудников: «Какие особые качества вы ищете в людях, с которыми будете работать?» В ее списке были готовность служить, душевная теплота, острый ум и умение общаться. И вот теперь она стояли лицом в лицу с человеком, который полностью соответствовал ее требованиям.

– Джилл, вы когда-нибудь задумывались о том, чтобы сменить работу?

– В общем-то, да. Но пока что я не нашла подходящую должность и подходящую компанию.

– А как бы вы отнеслись к предложению работать в моей команде? – спросил Дебби.

– А что конкретно я буду делать?

– То же, что и здесь.

– Помогать людям искать информацию?

– Отчасти вы правы – помогать людям. Мы продаем продукцию, но главное для нас – служить людям. Мне кажется, вам это тоже приносит огромное удовлетворение.

– Да, – признала Джилл.

– Позвольте оставить вам анкету. Есть все-таки определенный порядок. Но я хочу, чтобы вы знали – я не пытаюсь убедить вас работать на меня. Мы должны вместе определить, нужно ли и мне, и вам, чтобы вы стали нашим сотрудником. Мы заинтересованы в том, чтобы находить для людей именно ту работу, которая им подходит. Если у нас не получится, то мы лучше расстанемся друзьями и поможем вам подыскать что-то где-нибудь еще. Вас все еще интересует мое предложение? – спросила Дебби с надеждой.

– Конечно, интересует! Так… вам нужен план развития…

Час спустя Дебби покинула библиотеку с несколькими книгами, парой статей и великолепной подборкой документов, которые должны были помочь ей составить свой собственный Личный план развития. Не говоря уж о том, что она нашла ценного сотрудника.

Вернувшись в офис, Дебби занялась размышлениями о формулировке Джеффа Ловить и развивать сотрудников. Найм на работу был частью этой сложной системы, и она была очень довольна своим разговором с Джилл. Однако следовало заняться своими нынешними подчиненными. Намеченное на ближайшее время совещание было хорошим поводом.

Хотя Дебби уже получила поддержку от каждого члена команды с ответами на вопросы Джеффа о будущем, это совещание должно было стать первым с тех пор, как Дебби решила их возобновить. Естественно, она ожидала со стороны подчиненных недоверие и, возможно, неприязнь.

– Я рада, что мы все снова вместе, – сказала Дебби, когда собрание началось. – Я должна вам кое в чем признаться. Я допустила ошибку. Нельзя было отменять наши встречи. Если мы хотим двигаться в направлении своей цели – мы должны делать это вместе, иначе ничего не получится.

Чарльз поднял руку.

– Да, Чарльз, – сказала Дебби.

– А какова, собственно, наша цель?

На секунду Дебби застыла. Потом вспомнила, как тщательно Джефф отвечал на каждый ее вопрос.

– Это хороший вопрос, – ответила она с улыбкой. – Давайте поговорим об этом.

С этого началось, пожалуй, самое продуктивное общение с командой с тех пор, как Дебби стала руководителем. Она слушала, что предлагают сотрудники отдела, и заодно делилась своими соображениями. К концу совещания они уже представляли себе контуры будущего. Цель была поставлена не самая простая: «Из последних – в лидеры!». Для этого хорошо бы сколотить толпу фанатично преданных покупателей и для своих продавцов, и для клиентов. Такова была их задача на ближайшие месяцы. «Покупатели-фанаты будут нас хвалить и вести себя так, будто они – наши пиарщики», – подытожила Дебби.

Она закрыла совещание словами:

– Действительно, мы все очень много времени проводим в офисе. Я сделаю все возможное, чтобы это время было полезно для каждого из вас и проведено с наибольшей отдачей. А на следующем совещании давайте вместе порассуждаем о том, какими методами достичь поставленной сегодня цели. Ваше домашнее задание – поразмыслить о препятствиях, которые нам придется преодолеть, и краткосрочных целях, которые можно поставить на пути к главной. Спасибо, что приняли все это так близко к сердцу и поделились своими мыслями. Пожалуйста, позвоните мне, если возникнет необходимость обсудить что-то до следующего совещания.