Продавая незримое - Гарри Беквит

Продавцы многих услуг — бухгалтерских, юридических и, в особенности, финансовых — склонны считать, что люди на самом деле являются homosapiens, разумными приматами, которые принимают разумные, обдуманные решения, основанные на объективном анализе цены и качества услуги.

Но даже самые умудренные потребители самых мудреных услуг не поступают в соответствии с этой схемой, что и доказывает «Дело о кредитных картах: Visa против American Express.

Давайте выступим в роли судей, рассматривающих это дело, и внимательно ознакомимся с представленными уликами.

Количество географических пунктов, где принимаются карточки «Visa», почти в три раза больше тех, где можно использовать «American Express».

Вы можете восполнить перерасход средств по карте «Visa» немедленно или спустя какое-то время. Если вы пользуетесь «American Express», вы должны сделать это обязательно в конце месяца, в противном случае вас ждут солидный штраф и брюзгливые напоминания из Чикагского офиса.

За базовую карточку «Visa» вы платите 20 долларов, а за «American Express» — пятьдесят пять.

Разумеется, действительно разумные люди должны оценивать кредитные карты исходя из их полезности в соотношении с ценой. Если они рассуждают логично, то должны руководствоваться желанием использовать эту карточку в любом месте и в любой момент и иметь возможность немедленно пополнить свой баланс, чтобы избежать выплаты процентов по задолженности, или, если возникнет такая необходимость, внести деньги позже. Действительно разумные люди также должны испытывать желание платить как можно меньше за товар как можно большей ценности.

Другими словами, истинно разумные люди должны выбрать карточку «Visa». Вполне возможно, что все разумные люди нашей планеты именно так и поступают. Но остается еще 25 миллионов американцев, которые пользуются карточками «American Express». Почему?

По всей видимости, все дело в престиже. А именно в том, что «American Express» подчеркивает, что «наше членство дает вам определенные привилегии», а под привилегией, которую дает членство в «American Express», подразумевается то, что вы становитесь частью «элиты», кстати чудовищно многочисленной «элиты» — в 25 миллионов человек.

Логично ли это?

Разумеется, кто-то может возразить, что они предлагают совсем другие услуги и их потребители куда более разумны, чем владельцы кредитных карт. Но, дорогие мои служащие сферы услуг, эти владельцы кредитных карточек являются потенциальными потребителями и вашей услуги. И редкий потребитель в какой бы то ни было отрасли сферы обслуживания сможет разумно оценить логические преимущества вашего предприятия или ваших конкурентов и сделать обдуманный, разумный выбор.

Снова и снова потребители чувствуют себя присяжными по неизвестному делу. Сбитые с толку обилием фактических доказательств и часто исполненные недоверия к сторонам, эти доказательства представляющим, эти присяжные обращают внимание на мелочи, не имеющие никакого отношения к рассматриваемому делу, такие как начищенные ботинки подсудимого, манера выступления его адвоката и так далее, и тому подобное.

Стараясь апеллировать исключительно к разуму потребителя, вы рискуете вообще не привлечь его внимания.

Как потребители принимают решение: выбирая знакомое

В 1988 году начали свою работу две компании, занимающиеся прямым маркетингом по телефону.

В городе Омахе, штат Небраска, Стив Эдлмен основал Edleman Telemarketing с сотней телефонных номеров, кое-какими контактами и объявлением на всю заднюю страницу обложки журнала Telemarketing. Это объявление потребовало чрезвычайно больших затрат для такой маленькой компании, затрат, на которые Эдлмен идет каждый месяц на протяжении уже семи лет.

Тремя месяцами позднее в Миннеаполисе Гари Коэн и Рик Даймонд открыли ACI Telemarketing, фирму, обладающую лучшим техническим обеспечением и отточенной техникой ведения телефонных переговоров.

Сегодня Edleman Telemarketing — один из гигантов в своей отрасли. ACI обладает не меньшим опытом, но куда меньшим успехом.

Успех компании Стива Эдлмена указывает на то, как потенциальные потребители принимают свои решения. Они больше доверяют тому, что им знакомо. Из одного рекламного объявления за другим потребители все больше узнавали о компании Эдлмена. Поэтому позднее, если при выборе у них возникали сомнения (а такое случается частенько), потребители выбирали Edleman Telemarketing.

Люди выбирают то, что им хорошо знакомо. Это такой же предрассудок, как и тот, который заставляет думать, что в автомобильных авариях погибает больше людей, чем умирает от рака желудка. Мы верим тому, о чем больше слышали, хотя на самом деле рак желудка убивает в два раза больше людей, чем автокатастрофы.

Еще один сюрприз: факты указывают на то, что лучше иметь дурную известность, чем не иметь никакой. Причиной этого является свойство человеческого мышления, именуемое «забыванием качественных характеристик». Допустим, вы услышали что-то плохое о той или иной компании. Со временем в вашей памяти стирается негативная информация — качественная характеристика, — и остается только название компании. Если вас впоследствии спросят, о какой компании вы лучшего мнения — этой или другой, о которой вы ничего не слышали, — вы выберете уже знакомое вам название, даже несмотря на то, что все, что вы слышали об этой компании, носило негативный характер. Такова сила привычного.

Вы должны стать известны своим потенциальным потребителям, стать частью привычного.

Чем лучше известны вы станете своим потребителям, тем большего успеха добьетесь. Распространяйте информацию о себе везде, где только можно.

Как потребители принимают решение: используя самую свежую информацию

Итак, что же предпринять, чтобы победить конкурента, который лучше знаком вашему потенциальному клиенту, чем вы, конкурента, который уже занял прочные позиции в его уме и памяти?

Вы пытаетесь извлечь преимущества из другого распространенного предрассудка — эффекта актуальности.

Налоговое управление США очень хорошо знает силу этого эффекта. Ежегодно в марте налоговое управление помещает в газетах по всей стране рассказы об огромном числе процессов по делу об уклонении от налогов. (В своей очень полезной книге «Влияние» (Influence) Роберт Чиал-дини указывает на то, что эти распространяемые налоговым управлением истории стали чем-то настолько привычным, что в 1982 году газета ChicagoTribune озаглавила очередную статью «Ежегодное предупреждение о налогах: двадцать человек осуждены за неуплату».) После получения актуальной информации такого рода людям гораздо легче принять решение не предоставлять заведомо ложную информацию о своих налоговых вычетах и льготах.

Компании, которые часто выступают с презентациями, хорошо знают, как действует эффект актуальности. Эти компании (во всяком случае, наиболее разумные из них) прилагают все усилия, чтобы начать рекламную кампанию последними в отрасли. Для многих отраслей сферы услуг этот эффект дает то же преимущество, что и «игра на своем поле».

Есть несколько способов, с помощью которых можно извлечь максимум преимуществ из эффекта актуальности, их хватит на целую отдельную главу.

Основным является то, что вы должны всегда использовать преимущества этого эффекта, и постоянно обновляемые материалы о вашей компании должны быть продуманы и подготовлены не хуже, чем первоначальная презентация.

Они не должны быть предсказуемыми и демонстрировать отсутствие энтузиазма. Стоит вам совершить эту ошибку, как ваш конкурент тут же опубликует более острое и эффектное выступление, и ваши клиенты предпочтут его.

Используйте преимущества эффекта актуальности. Постоянно публикуйте новые потрясающие сведения.

Как потребители принимают решение: выбирая «приемлемый вариант»

Два года назад я провалил презентацию перед клиентом, для которого я, как мне казалось, представлял наилучший выбор. Никто в пределах двух часовых поясов не знал так много об отрасли, к которой принадлежал мой клиент. Никто не мог продемонстрировать больших успехов в изготовлении эффективной рекламы для компаний этой отрасли. Мои конкуренты не могли похвастаться ничем даже близким к этому.

Так мне казалось. И, к сожалению, именно это впечатление я и произвел своей речью.

Разумеется, я провалился. Этот провал напомнил мне об одном из основных принципов принятия решений. Люди не стремятся к тому, чтобы сделать наилучший выбор, они лишь не хотят сделать плохой.

Специалисты в области принятия решений называют это «поиском приемлемого варианта». Ежедневно по этому принципу принимается множество решений. Нечто подобное произошло и в тот день, когда я писал эту главу.

Выходящая в Миннеаполисе газета StarTribune поместила сообщение об этом событии на первую полосу: «Брейер был третьим». Биллу Клинтону нужно было заполнить вакантную должность в Верховном суде, образовавшуюся после выхода в отставку Гарри Блэкмана. Клинтон хотел бы видеть на этом месте Брюса Бэббита, своего министра внутренних дел. Но это привело бы к появлению вакансии в кабинете министров и могло затруднить его утверждение в должности.