Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании - Тигран Арутюнян

Естественно, какие-то части гексагонов могут быть общими или очень похожими. Например, анализ контекста. При этом чем более диверсифицирован бизнес, то есть чем больше отличаются профили деятельности бизнес-единиц, тем сильнее будут отличаться их гексагоны.

И еще – свой гексагон будет у компании (корпорации) в целом. Понятно, что одним из важнейших вопросов стратегии в таком случае будет как раз управление портфелем бизнесов (бизнес-единиц). Здесь много вариаций и большое поле деятельности. Например, если все бизнес-единицы используют один и тот же бренд, на общекорпоративный уровень будет вынесена разработка концепции этого бренда. Или, например, общефирменной философии, кредо.

Креатив в стратегическом процессе (почему и когда?)

Как выбирать стратегический горизонт?

Это тоже один из часто задаваемых вопросов. Можно, например, услышать точку зрения, что японские компании вырабатывают стратегию на 300 лет. Или, наоборот, о том, что жизнь меняется настолько быстро, что долговременное планирование вообще теряет смысл. Кто прав? Может, ни те, ни другие? Ведь люди (да и большинство компаний) не живут 300 лет. А без сколько-нибудь долговременного планирования тоже сложно управлять (помните Воланда?). А может, правы и те и другие?

Вот вам вопрос: стратегия чего (или кого) должна вырабатываться как минимум на 50 лет? Здесь часто отвечают: «Человека». Из чего мы исходим? Из примерной продолжительности жизни, конечно. Или еще ответ: «Хорошего коньяка». Здесь опять мы видим цикл – жизненный или технологический. Хотя есть коньяки и моложе. А цифра 50 появилась неслучайно. Один мой коллега, профессор стратегического менеджмента из Польши, рассказывал, что его кафедра помогала польскому правительству вырабатывать стратегию лесной отрасли страны на 50 лет. Меньший срок просто не имеет смысла! Чтобы получить дерево через 50 лет, надо посадить его сейчас.

Я знаю, например, что нефтяники разрабатывают стратегию на 25–30 лет. Это тоже связано с технологическим циклом – от разведки до дебета скважины.

Итак, мы видим, что на стратегический горизонт (так мы будем называть срок, на который разрабатываем стратегию) влияют жизненный и технологический циклы товара. Что еще?

Скорее всего, будет влиять контекст. На каком рынке работает организация? Насколько этот рынок динамичен? Насколько быстро он меняется? На каких-то рынках все меняется за годы, а на каких-то за месяцы. И я бы предложил рассматривать, как обычно, не только микроокружение, не только рынок или отрасль как таковые, но и макроокружение, или более широкий контекст. Например, изменения в политической ситуации, если они напрямую влияют на ваш бизнес, тоже могут влиять на выбор стратегического горизонта.

Ну и, конечно же, восприятие основателя/CEO. Обычно я обязательно задаю этот вопрос основателю/CEO: «На сколько лет вперед вы видите свой бизнес?»

Таким образом, я бы выделил следующие основные предпосылки выбора стратегического горизонта:

• Длительность технологического (или жизненного цикла) ваших продуктов/бизнеса.

• Динамика, скорость изменений на рынке (ближайшее окружение).

• Динамика макросреды («дальнее» окружение).

• Ви́дение основателя/CEO.

По этой причине в большинстве случаев стратегический горизонт бизнесов, с которыми я работаю, составляет в среднем 3–5 лет.

Впрочем, если вы желаете построить стратегию «хотя бы лет на тысячу», почему бы не попробовать?

Кто занимается стратегией?

Как подобрать команду стратегического процесса?

Какие структурные подразделения, руководители и сотрудники должны участвовать в разработке стратегии?

Какова роль основателя/собственника в разработке стратегии?

– Профессор, кого будем привлекать к разработке стратегии? – спросил Виктор Николаевич. – На этот вопрос существует так много абсолютно противоречащих друг другу точек зрения. Кто-то говорит, что надо вовлекать всех, чуть ли не уборщиц. Кто-то считает, что стратегия – это зона ответственности собственника, максимум – топ-менеджмента. А как вы считаете?

– Иногда не грех привлечь и уборщиц! – ответил Консультант. – Впрочем, после года работы по предварительной трансформации, думаю, вы сами ответите на этот вопрос. Вадим, а как вы считаете?

Вадим потер подбородок.

– Думаю, это опять должна быть работа совета по развитию и временных проектных групп. А кого туда приглашать и какие ставить задачи, будет зависеть от конкретного элемента стратегии. Чего бы точно не хотелось – так это бесконечных стратегических сессий, совещаний, выездов, пьянок, когда на выходе не появляется никаких продуктов. Впрочем, прошедший год показал, что такое вряд ли предполагается, – добавил Вадим.

– Браво! – воскликнул Консультант. – Стратегический процесс – это организационные преобразования. А преобразования, как мы теперь знаем, не происходят в рамках чисто оперативного управления. Поэтому и стратегический процесс хорошо идет в уже знакомой вам инновационной структуре управления. Если следовать правилам групповой работы, которых мы с вами придерживались весь прошедший период, много шансов, что стратегия будет а) качественной и б) реализуемой.

– А какие есть еще варианты? – спросил Скрябин. – Не все же компании строят у себя инновационные структуры управления. Есть ведь ограничения, связанные с масштабом бизнеса, квалификацией менеджеров!

– Конечно, есть, – ответил Консультант. – Вы знаете, я люблю рисовать континуумы. Ответом на вопрос, кто занимается разработкой стратегии, тоже может быть континуум: на одном полюсе написано «основатель» (то есть основатель сам, единолично вырабатывает всю стратегию), а на другом – «вся компания».

– Ну ладно, с единоличной разработкой стратегии все понятно, – оживился Виктор Николаевич. – Сами до недавнего времени так делали: садились с Вадиком и всё решали. А как может быть, чтобы вся компания занималась стратегией?

– В моей практике крайние случаи имеются тоже, – улыбнулся Консультант. – Один из клиентов объяснил единоличное занятие стратегией тем, что он просто боится сглазить. И мы с ним работали вдвоем: поставили флипчарт и прошлись по всему гексагону. И сделали очень неплохую стратегию, которая к тому же была реализована раньше времени и в бо́льших масштабах. Правда, через какое-то время основатель сказал, что заниматься этим одному ему скучно. И создал стратегический комитет, с которым он сначала делился своими стратегическими планами, а затем и советовался.