Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании - Тигран Арутюнян

Ментальная карта этого овала выглядит вот так.

Последние несколько лет я всегда начинаю работу над стратегией с анализа контекста бизнеса. Это крайне важный элемент стратегического процесса. Мы с вами говорили о том, что в условиях быстро меняющейся среды компания просто обязана отслеживать изменения во внешней среде, упреждать и инициировать их. При этом смотреть в большей степени вперед, а не назад. Начало стратегического процесса с анализа контекста дисциплинирует менеджмент, приучает смотреть в будущее, ловить «слабые сигналы», снимать шоры, которые накладывает любая деятельность.

Вот пример из одной очень интересной книги. Представьте, что вам повезло. Вы живете в США, в собственном доме, всем обеспечены. И вы… индюшка! Каждый день хозяин исправно приносит вам корм, убирает клетку… У вас все хорошо. Вы оглядываетесь назад, смотрите на свой привес, строите прогнозы на будущее (кривая неуклонно идет вверх). Пока не приходит День благодарения… В этот день ваша красивая кривая вместо движения вперед и вверх резко обрывается и падает вниз.

Примерно то же может произойти с компанией, которая не смотрит вперед, а в лучшем случае оглядывается назад, экстраполируя прошлые тренды в будущее. Вместо красивого прогноза – на обеденный стол.

При этом очень важно изучить все элементы контекста. Обычно компании в лучшем случае анализируют ближайшее окружение: клиентов, конкурентов, иногда поставщиков. Это микросреда бизнеса. Я же обычно предлагаю уделять не меньше внимания анализу макросреды. Это технологии, политика, социум, экономика, для каких-то бизнесов – также экологические тренды.

Вспомним еще раз пример с уборкой конского навоза с улиц. Что произойдет, если вы будете изучать только микроокружение? Вы изучаете клиентов и видите, что их потребности растут. Да и аналитики говорят об экономическом росте и о том, что скоро высота навозного слоя достигнет второго этажа. Вы потираете руки, заключаете новые договоры с поставщиками… И не видите, что кто-то уже придумал автомобиль (это часть технологического контекста). Автомобиль пока не является частью вашей микросреды. Он где-то далеко (пока). Но проходит совсем немного времени, и где те лошадки? И где ваш бизнес?!

Кто-то может возразить, что анализ контекста мало что дает. К тому же сотрудникам не хватает знаний, компетенций для проведения качественного исследования. В итоге получаются скудные, слишком общие, малополезные «анализы». Это действительно так – если не следовать определенным технологиям и методам. Практика показала, что при системном подходе к анализу контекста компании собирают действительно ценный материал, дающий основателям и топам более ясную картину среды бизнеса. Далее на этой основе можно искать новые идеи для бизнеса, строить стратегические ориентиры и т. п.

На этом этапе также имеет смысл проанализировать внутренний контекст бизнеса, в частности собственные компетенции. Поскольку одна из задач стратегического управления – это приведение в соответствие ситуации на рынке и собственных компетенций и ресурсов.

Кстати, о ресурсах. Менеджеры компаний-клиентов часто путают компетенции и ресурсы. Это подвело меня к тому, что, возможно, на этапе анализа контекста имеет смысл анализировать оба этих понятия. Точнее, как это получается на практике: анализируем ключевые компетенции, выделяем и «складируем» ресурсы, попавшие к компетенциям по ошибке, и возвращаемся к ним, когда приходит время.

Вот картинка, изображающая анализ контекста, фактически то, что находится «внутри» овала 1 стратегического гексагона. Это элементы, которые мы изобразили на ментальной карте овала 1, просто они сгруппированы определенным образом.

Вы видите на рисунке три больших блока:

• микро– и мезосреда, или ближайшее и «среднее» окружение (клиенты, поставщики, конкуренты, контактные аудитории);

• макросреда, или «дальнее» окружение (технологии, социум, экономика, политика);

• мегатренды (или мегатенденции).

Итак, всего восемь элементов. Они пронумерованы. Порядок нумерации произвольный, но так лично мне проще запомнить. Да и логика определенная в этом есть. Сначала мы рассматриваем микроокружение. Там номер один – клиенты, те, без кого наше существование не имеет смысла. Далее номер два – поставщики. Фактически это наша цепочка создания ценности. Далее следуют те, у кого такая же или схожая цепочка создания ценности. Это наши конкуренты (номер три). Ну и, наконец, контактные аудитории. Это организации или люди, с которыми мы взаимодействуем непосредственно, но которые напрямую не являются поставщиками и клиентами. Это могут быть местные органы управления, контроля или надзора; учебные заведения; научные, исследовательские или проектные учреждения, ассоциации и сообщества и т. п. Клиенты, поставщики, конкуренты и контактные аудитории – это микроокружение, «ближний круг».

И еще четыре элемента в макроокружении, или «дальнем круге»: технологии, социум, экономика и политика.

– А что означает цифра 9? – спросил Вадим.

– Это мы сами, – ответил Консультант. – Логика, практика многих стратегических сессий подвели меня к тому, что уже на этом этапе необходимо провести анализ собственных ключевых компетенций. Строго говоря, компетенции нельзя отнести к внешней среде. С другой стороны, мы ведь тоже являемся частью контекста бизнеса.

– А как мы эти цифры используем? Я правильно понимаю, что это номера (или количество) временных проектных групп, которые будут работать над анализом контекста? – уточнил Скрябин.

– Абсолютно точно! – воскликнул Консультант. – В общем случае я предлагаю создать на этом этапе девять временных проектных групп. Но, как и ко всем другим вопросам, здесь нельзя относиться формально. В каких-то случаях группы могут быть объединены. Например, мои клиенты часто объединяют задание по анализу политики и экономики в задание для одной группы. Не всегда влияние контактных аудиторий настолько существенно, чтобы выделять их в отдельную группу. Иногда групп может быть больше – например в случаях, когда бизнес или продуктовая линейка сильно диверсифицированы. Тогда и проектных групп по анализу клиентов, или конкурентов, или даже технологий может быть несколько.

– И еще вопрос, Профессор. Раз у каждой бизнес-единицы (существующей или проектируемой) должен быть свой гексагон, значит ли это, что и групп будет существенно больше?