Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании - Тигран Арутюнян

– И еще вопрос, Профессор. Раз у каждой бизнес-единицы (существующей или проектируемой) должен быть свой гексагон, значит ли это, что и групп будет существенно больше?

– Не обязательно, – ответил Консультант. – Это решается в зависимости от конкретных особенностей конкретного бизнеса. В большинстве случаев качественный анализ контекста можно будет использовать практически всем бизнес-единицам. А иногда мы просто поручаем каждой бизнес-единице провести для себя анализ контекста целиком. Но я лично не очень люблю такой вариант. Это распыляет «фокус» работы групп.

– А кто принимает это решение? – спросил Вадим.

– Орган, который руководит стратегическим процессом. В нашем случае это совет по развитию.

Ну что же, коллеги, мы вплотную подошли к формированию групп для проведения анализа контекста. Давайте посмотрим, как проводится каждый из элементов анализа, а потом выдадим задания временным проектным группам.

Элементы анализа контекста

Микро– и мезоокружение

Что входит в анализ микро– и мезосреды как части контекста бизнеса? Как проводить анализ микросреды? Какие продукты должны появиться на выходе анализа микросреды?

Микросреда: еще раз

Давайте еще раз посмотрим на картинку анализа микросреды. Здесь четыре основных элемента: клиенты, поставщики, конкуренты и контактные аудитории.

Что важно отметить? Основная задача овала 1 – увидеть то самое «облако». Мы должны определить движущие силы, драйверы, действующие на бизнес в ближайшем окружении. Обозначить тенденции, «дрейф», присущий элементам контекста в соответствии с нашей моделью. На этом этапе мы не принимаем никаких решений – что делать с клиентами или как себя вести с поставщиками. Пока преждевременно! Это одна из типичных ошибок на данном этапе, особенно свойственная менеджерам с сильной доминантой [A]. Задача сейчас – увидеть картинку целиком. Причем на тот стратегический горизонт, который мы приняли.

Рассмотрим теперь каждый из элементов подробно.

Клиенты

Существует только один босс – клиент. И он может погубить всех в вашей компании от председателя до последнего служащего очень просто: если начнет тратить деньги в какой-то другой компании.

Задачей данного элемента анализа микросреды является получение картинки того, что происходит с нашими клиентами. Мы знаем их сегодня. А здесь мы рисуем их завтрашний облик. Внимание! Пока, на этом этапе, мы не описываем целевые сегменты, на которых будет работать наша компания/СБЕ, или концепцию позиционирования на этих сегментах. Это произойдет позже, в овале 2 «Стратегические ориентиры». Мы должны лишь зафиксировать изменения, которые происходят с клиентами, или, как я это называю, «дрейф». Куда они дрейфуют? Что с ними происходит? Как меняются их предпочтения? Как меняется их потребительское поведение? Что и как они будут выбирать завтра? Клиенты молодеют? Или стареют? Предпочитают покупать «живьем» или в Интернете? Как они составляют суждение о вашем товаре? Если это покупатели b2b, будут ли они более крупными? Менее крупными? Какими гаджетами и девайсами станут пользоваться?

И еще раз мой любимый вопрос: какие неудовлетворенные потребности есть у наших клиентов? Или потребности, о которых они пока не подозревают?

Тут безграничный океан информации. Опять повторю свою любимую фразу: «Наша стратегия – это наш клиент сегодня и завтра». Помните, мы рисовали облако будущего, чертили стрелочки (драйверы, или движущие силы), которые будут формировать завтрашнего клиента. Наша задача на этом этапе – выявить эти силы, в частности, те из них, которые непосредственно связаны с поведением клиентов.

Здесь очень помогает диаграмма «Цикл деятельности потребителя» Филипа Котлера. Обратите внимание, что слово «товар» здесь используется в самом широком смысле. Фактически это ваше рыночное предложение: продукты, услуги, решения и т. п.

Я предлагаю временным проектным группам воспользоваться этой диаграммой, привязать ее к сегодняшнему дню, а потом представить, как она будет выглядеть на стратегическом горизонте. Особенно интересно это делать компаниям, в продукте которых большую долю занимают услуги: ведь цикл деятельности написан в большей степени в привязке к материальным товарам. А что, например, для услуги будет означать «перевезти», или «установить», или «выбросить»? Подумайте!

У меня есть еще одно любимое высказывание: «Лучший способ построить хорошую стратегию – это слушать, что о вашем бизнесе говорят клиенты». На что они жалуются? Чем довольны? Чем недовольны? Чего им не хватает? Чего еще они хотят от вашего бизнеса/продукта? Этот элемент гексагона как раз направлен на то, чтобы внимательно слушать своих клиентов – причем делать это следует не только топ-менеджерам, но и всем руководителям, участвующим в стратегическом процессе.

В контексте наблюдения за потребительским трендами предлагаю обратить внимание на модный нынче трендвочинг (trendwatching – дословно «наблюдение за трендами»). Специалисты трендвочинговых компаний наблюдают за жизнью потребителей в разных местах и стараются вывести тренды (закономерности) потребительского поведения.

Поставщики

Мы еще не раз будем возвращаться к цепочке создания ценности для клиента. Ведь любая организация (неважно, коммерческая или некоммерческая) имеет свою цепочку ценности. Иными словами, она берет нечто во внешней среде (у своих поставщиков), перерабатывает (добавляет ценность, и обычно это и есть главный бизнес-процесс компании) и отдает клиентам.

Вполне вероятно, что в стратегической перспективе наша цепочка создания ценности изменится. Вдруг мы захотим присоединить к себе ее часть (провести интеграцию цепочки ценности)? Или, наоборот, отдать на аутсорсинг?

Здесь мы должны представить, как изменятся наши поставщики на стратегическом горизонте. Что с ними будет происходить? Начнут ли они укрупняться, объединяться, станет ли с ними легче или сложнее договариваться? Не собираются ли они взять на себя наш бизнес-процесс и тем самым устранить нас из цепочки создания ценности?

На этом этапе, естественно, никаких решений по поставщикам не принимается. Мы описываем то, что происходит с ними.

Конкуренты

Клиентов можешь ты не знать, но конкурентов знать обязан.