Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней - Майкл Уоткинс

К счастью, у вас есть альтернативы. Часто плохой работник в ответ на ваше мнение о его способностях может принять решение уволиться по собственному желанию. Или же вы совместно с отделом по работе с персоналом можете подобрать ему более подходящую позицию.

• Горизонтальные перестановки. Перевод сотрудника на другую должность внутри команды, более соответствующую его способностям. В отношении сотрудника, плохо справляющегося со своими обязанностями, вряд ли это станет окончательным решением, но оно поможет вам разобраться с краткосрочными задачами и не нарушит деятельность группы, пока вы будете искать нужного человека на освободившуюся должность.

• Перевести сотрудника на другую должность в организации. Поработайте совместно с отделом по персоналу, чтобы помочь работнику найти другую позицию в организации. Иногда, если правильно подойти к решению этого вопроса, такой перевод может быть полезен и для самого работника, и для вас, и для всей организации. Но не принимайте решение до тех пор, пока не убедитесь, что работник сможет эффективно работать в новой для себя ситуации. Если вы будете просто перекладывать проблемы со своими подчиненными на плечи кого-то другого, это сильно повредит вашей репутации.

Разрабатывайте запасные варианты

Чтобы поддержать функционирование группы до тех пор, пока она не примет оптимальную конфигурацию, вам, может, придется оставить сотрудника, не справляющегося со своими обязанностями, в его должности. Как только вы убедитесь, что кто-то занимает не свое место, начинайте осторожно подыскивать преемника. Оцените остальных членов вашей команды, сотрудников организации в целом на предмет возможности их продвижения по карьерной лестнице. Используйте для этого незапланированные встречи, регулярные отчетные собрания. Попросите отдел по работе с персоналом начать поиск необходимых вам сотрудников.

Относитесь к сотрудникам с уважением

На каждой стадии процесса реконструкции команды относитесь ко всем уважительно. Даже если все ее члены команды согласны с тем, что кого-то необходимо заменить, ваша репутация сильно пострадает, если ваши действия в чем-то покажутся несправедливыми. Делайте все, что в ваших силах, чтобы продемонстрировать людям внимание, с которым вы анализируете их способности и соответствие занимаемым должностям. Устойчивое мнение о вас у подчиненных формируется, среди прочего, и на основании того, как вы решаете эту часть работы.

Приведите в соответствие цели, системы поощрения и показатели эффективности

Правильно подобрать сотрудников – задача, конечно, необходимая. Но чтобы достичь стратегических целей и добиться первых побед, необходимо определить, каким образом каждый из ваших подчиненных может лучше всего способствовать их достижению. Этот процесс предполагает разбивку основных целей на отдельные составляющие и работу с командой, чтобы каждый осознавал свою долю ответственности за выполнение конкретной задачи. Как вы будете поощрять эту ответственность? Краткий ответ: при помощи эффективной системы поощрений и четких критериев оценки производительности труда.

Разработайте систему поощрений

Для мотивации сотрудников и формирования нужного вам поведения лучше всего воспользоваться набором средств «давления и привлечения» (см. рис. 7.2). Инструменты давления, такие как компенсационный план, системы показателей эффективности, годовой бюджет и им подобные, действуют на мотивацию сотрудников при помощи власти, законности, страха и ожидаемого вознаграждения за продуктивную деятельность. Инструменты же привлечения, такие как осознанные перспективы, вдохновляют людей, создавая яркий и позитивный образ будущего.

Рис. 7.2. Использование «инструментов давления и привлечения» для стимулирования сотрудников

Выбор средств мотивации будет зависеть от того, как вы оцениваете своих сотрудников. Если они энергичные и амбициозные, то, скорее всего, с энтузиазмом отзовутся на использование «инструментов привлечения». Более методичных и избегающих риска сотрудников лучше всего стимулировать при помощи «инструментов давления». Как использовать два этих вида стимулирования? У вас есть несколько вариантов. Основной вопрос, который нужно себе задать: как вы собираетесь награждать членов команды за достижение целей? Какое соотношение материальных и нематериальных способов поощрения будете использовать?

Также важно решить, что вы будете поощрять больше: индивидуальные или коллективные достижения? Нужна ли вам высокопроизводительная команда или высокопроизводительной группы будет вполне достаточно? В этих понятиях есть существенные различия. Если ваши подчиненные работают в основном независимо друг от друга и успех группы в целом зависит от индивидуальных достижений каждого сотрудника, у вас нет необходимости продвижения командной работы. В этом случае большее значение имеет эффективная система индивидуального поощрения. Если же успех в основном зависит от сотрудничества между вашими подчиненными, интеграции их личного опыта, то для достижения высоких результатов вам необходимо ставить на первое место именно групповые цели и поощрять командную работу. Обычно разрабатывается и система индивидуального поощрения (когда сотрудники выполняют какое-то задание независимо), и система поощрения командной работы (когда сотрудники работают над взаимозависимыми задачами). Правильное соотношение индивидуальных и групповых поощрений зависит от относительной важности индивидуальной или групповой работы для успешной деятельности вашего подразделения в целом (см. ниже «Соотношение поощрений»).

Разработка системы поощрений – сложная задача, поскольку несоответствие в них может представлять серьезную опасность. Вам необходимо, чтобы подчиненные представляли общие интересы, независимо от того, работают ли они над индивидуальным или групповым заданием. Вы не должны поощрять индивидуальные достижения, когда требуется командная работа, и наоборот.

Соотношение поощрений определяет, какие способы поощрения вы будете использовать. Основные формулы здесь будут следующие:

А. Поощрение = нематериальное поощрение + материальное поощрение.

Размер нематериального поощрения зависит от: 1) доступности нематериальных поощрений, таких как повышение в должности или официальное признание, и 2) их значимости для сотрудников.

В. Материальное поощрение = фиксированное вознаграждение + премирование производительности.

Пропорции фиксированных вознаграждений и вознаграждений, зависящих от производительности, зависят от: 1) возможности определения и измерения вклада сотрудников в повышение производительности и 2) временного промежутка между выполнением работы и получением результата. Чем меньше возможности определения и измерения вклада в рост производительности и чем больше проходит времени с момента выполнения работы до достижения результата, тем больше вам нужно полагаться на фиксированное вознаграждение.

С. Премирование эффективной производительности = премирование индивидуальной производительности + премирование групповой производительности.

Относительный размер премий за индивидуальную и групповую производительность зависит от значимости индивидуального и группового вклада в общий результат. Если высокая производительность достигается объединением индивидуальных усилий, тогда необходимо поощрять индивидуальную эффективность (например, в торговых группах). Если для достижения целей необходимы сотрудничество и интеграция, тогда более весомым должно быть поощрение групповой производительности (например, в команде по разработке нового продукта). Обратите внимание, что может быть несколько уровней материального поощрения групповой производительности (команда, отдел и компания в целом).

Определите показатели эффективности

Определение и следование четким и понятным показателям эффективности – лучший способ повысить ответственность сотрудников за достижение результатов. Выберите такие критерии, которые однозначно дают понять, достиг ли сотрудник поставленных целей.

Избегайте неопределенности при формулировании целей, такой как «улучшить продажи» или «сократить время разработки продукта». Вместо этого определите цели в количественно измеряемых показателях. Например, «увеличить продажи продукта Х на 15–30 % в течение четвертого квартала» или «сократить время разработки продукта Y с 12 до 6 месяцев в течение ближайших двух лет».