Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней - Майкл Уоткинс

Установите новые командные процессы

Как только команда сформирована, цели и система поощрений определены, следующий шаг – продумать, как ваша команда должна работать. То есть какие процессы необходимы для того, чтобы была выполнена коллективная работа. Различные команды по-разному проводят собрания, принимают решения, разрешают конфликты, распределяют задания и ответственность. Вам, возможно, захочется представить новые способы выполнения этих действий. Не старайтесь сделать это резко. Вначале как следует ознакомьтесь с тем, как команда работала до вашего прихода и насколько эффективны были ее процессы. Таким образом вы сможете сохранить все хорошее и изменить то, что не работало.

Оцените существующие процессы

Как можно быстро получить представление о существующих процессах? Поговорите с членами вашей команды, вспомогательным персоналом, новым боссом и предшественником. Пусть они кратко расскажут вам о своих функциях и основных процессах. Прочитайте протоколы собраний, отчеты команды. Постарайтесь получить ответы на следующие вопросы:

• Роли участников. Кто оказывал самое большое влияние на вашего предшественника? Кто выступал в роли «адвоката дьявола»? Кто был новатором? Кто избегал неопределенности? Кого все слушали особенно внимательно? Кто был зачинщиком конфликтов? Кто улаживал конфликты?

• Собрания команды. Как часто проводились собрания команды? Кто принимал в них участие? Кто определял повестку собрания?

• Принятие решений. Кто и какого рода решения принимал? С кем консультировались? Кого ставили в известность, только когда решение было принято?

• Стиль руководства. Какого стиля руководства придерживался ваш предшественник? То есть как он предпочитал получать информацию, общаться, поощрять и принимать решения? В чем этот стиль отличается от вашего? Если ваши стили заметно отличаются, как вы оцениваете возможное влияние этих отличий на команду?

Внедрение изменений в процессы

Как только вы поймете, как ваша команда функционировала в прошлом, что давало результаты, а что нет, наступает пора использовать полученную информацию и внедрить новые процессы, которые вы считаете необходимыми. Например, многие новые лидеры решают, что необходимо пересмотреть условия проведения собраний команды и процессы принятия решений. Если это относится и к вам, начните детальную разработку предполагаемых изменений. Как часто будет встречаться команда? Кто какие собрания будет посещать? Кто будет составлять повестку дня и каким образом сотрудники будут с ней ознакомлены? Введение понятных и эффективных процессов поможет членам команды сплотиться и достичь групповых результатов.

Изменение состава участников

Один из процессов (и отличный способ донести до всех, что грядут перемены) – это участие в собраниях основной команды. В некоторых организациях в ключевых собраниях участвует слишком много людей. Если это ваш случай, тогда как можно быстрее сократите актив группы и упростите процедуру собрания. Дайте понять, что вы цените целенаправленность и результативность. В других организациях важные собрания, наоборот, носят слишком закрытый характер. Сотрудников, которые могли бы предоставить важную информацию и принять участие в обсуждении вопроса, систематически исключают из числа участников собраний. В этом случае необходимо быстро, но разумно расширить рамки участия. Этим вы дадите понять подчиненным, что не занимаетесь фаворитизмом и готовы выслушать различные точки зрения.

Управление принятием решений

Принятие решений – еще одна благодатная область потенциальных улучшений. Немногим командным лидерам удается справиться с процессом принятия решений. Отчасти это можно объяснить тем, что различные виды решений требуют использования различных подходов. Большинство же лидеров придерживаются какого-то одного подхода. Они делают это потому, что выбирают стиль, который им удобен. Кроме того, они полагают, что необходимо быть последовательными, чтобы не сбивать с толку подчиненных. Исследование, которое я провел вместе с моими коллегами Эмми Эдмондсон и Майком Роберто, показывает, что это ошибочная точка зрения[30]. Самое главное – понимать, почему при принятии различных решений вы выбираете различные подходы.

Подумайте о различных способах принятия решений в команде. Как показано на рис. 7.3, возможные подходы могут варьироваться от решений, принятых в единоличном порядке, до решений, единогласно принимаемых всей командой. В случае когда решения принимаются в одностороннем порядке, лидер ставит задачу либо безо всяких предварительных консультаций, либо проконсультировавшись с личным советником. Риск, связанный с этим подходом, очевиден: вы можете упустить важную информацию и получить недостаточную поддержку в исполнении решения.

Рис. 7.3. Принятие решений в группе

Другая крайность – это когда процессы, требующие единодушного согласия более чем нескольких сотрудников, страдают от многословности. Их продолжают и продолжают обсуждать, так и не достигая единодушия. Или если решение все-таки принимается, оно является компромиссом с наименьшим общим знаменателем. В любом случае критически важным возможностям и угрозам не уделяется должного внимания.

Между двумя крайностями находятся процессы принятия решений, которые использует большинство лидеров: проконсультироваться и решить и достичь консенсуса. Когда лидер получает информацию или советуется с непосредственными подчиненными, индивидуально или в группе, но оставляет за собой право принятия решения, он выбирает подход «проконсультируйся и реши». Он отделяет сбор информации и ее анализ от оценки и принятия решения, задействует команду на первом, но не втором этапе.

В подходе «достичь консенсуса» лидер получает от группы информацию и одобрение любого решения. Целью является не единогласное принятие решения, а достижение консенсуса. Это означает, что необходимое большинство группы считает, что принимается верное решение, а остальная часть группы согласна смириться и поддержать его. Когда стоит отдать предпочтение тому или иному подходу? Ответ: не руководствоваться подходом «проконсультируйся и реши», если время, отводимое на принятие решения, критично. Почему? Хотя и достичь решения, воспользовавшись этим подходом, получится быстрее, вы не обязательно быстрее достигнете желаемого результата. В действительности можно потратить много времени и энергии на то, чтобы заставить сотрудников выполнять решение, которое не вызывает у них большого энтузиазма. Больше всего в этом случае рискуют те, кто страдает от постоянной потребности действовать. Они стремятся как можно быстрее «прекратить прения» и таким образом могут поставить под угрозу свои конечные цели.

Нижеследующие правила могут помочь определиться с выбором процесса принятия решений:

• Если решение, скорее всего, вызовет разногласия, лучше прибегнуть к помощи консультанта, а затем принять решение и подставить себя под возможный удар. Попытки достичь консенсуса не смогут привести к хорошему результату. Кроме того, в процессе принятия решения они настроят всех друг против друга. Иными словами, решения о разделении ответственности за неудачу между членами группы лучше всего принимать лидеру.

• Если решение требует энергичной поддержки сотрудников, чью деятельность вы не можете в достаточной степени контролировать, тогда вам лучше всего достичь консенсуса. Вы можете быстрее прийти к решению, воспользовавшись советом консультанта, но не получите при этом желаемого результата.

Если вы руководите группой, не обладающей достаточным опытом, тогда вам лучше полагаться на подход «проконсультируйся и реши» до тех пор, пока не разовьете способности своей команды. Если вы постараетесь воспользоваться подходом «достичь консенсуса» с неопытной командой, то рискуете свести на нет все усилия и в итоге принять решение в одностороннем порядке, что подорвет командную работу.

• Если вы принимаете на себя руководство группой, в которой вам необходимо установить собственный авторитет (например, вы руководите бывшими коллегами), тогда на начальном этапе необходимо воспользоваться консультацией, а затем самому принять важное решение. Можно «расслабиться» и больше полагаться на достижение консенсуса, как только ваши подчиненные поймут, что у вас достаточно компетенции и решимости принимать ответственные решения.