Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена - Джон Бальдони

Обоснование

Для руководителей среднего звена убеждение – постоянный активный процесс. Это требует приверженности видению, дисциплины и терпения. Существует множество методик оказания влияния на людей, в которых описываются пошаговые планы действий, направленных на убеждение. Предлагаемая модель подчеркивает бизнес-составляющую, то есть обоснование того, что мы должны делать, чтобы достичь своих целей. В ней приведены многие шаги, которые веками совершали опытные мастера убеждения и влияния на людей. Используя их, вы можете возвратиться к предыдущему шагу, начать все сначала или пропустить какой-то шаг. Причина в том, что рабочая среда подвержена частым изменениям, и руководителям надо быть начеку, чтобы улавливать грядущие изменения.

Посмотрите, что происходит в организации. Не находится ли она в переходном периоде, например, в преддверии слияния? Следует определить внешние факторы воздействия в части конкурентов, глобальных и локальных трендов и общего состояния отрасли. Очень важно провести диагностику морального состояния организации, то есть, насколько люди вовлечены в работу, доверяют ли руководству, нравится ли им их здесь работать. Ответы на эти и подобные вопросы позволят сформировать убедительную аргументацию.

Определите, что может увеличить степень вашего влияния, а что может воздействовать отрицательно. Это могут быть экономические, политические или человеческие факторы. Например, если вы ратуете за реорганизацию, а в организации царит атмосфера безнадежности, вас мало кто захочет слушать. Сопротивление может иметь место и в самых здоровых организациях; те, кто умеет оказывать влияние, даже приветствуют его наличие, поскольку это дает им возможность представлять свои доводы.

Сделайте упор на то, что сделает организацию лучше. Особо отметьте, что ваши доводы основаны на данных, известных из опыта. Покажите, какую ценность ваше предложение привнесет в организацию. Если не можете обосновать его со стоимостной точки зрения – не предлагайте! Масаки Имаи, создатель философии непрерывного совершенствования «кайдзен», определяет гемба («фактическое место» в переводе с японского) как «место, где создаются товары или услуги».

По Имаи, «менеджмент должен поддерживать тесный контакт с гемба, чтобы иметь возможность разрешать любые возникающие там проблемы» (15). Это – здравый совет любому, кто готовит бизнес-кейс (документ, который содержит информацию для успешной реализации проекта. – Прим. ред.). Покажите, как ваша идея улучшит жизнь заказчиков, сотрудников и компании в целом.

Факты убеждают быстрее. Продемонстрируйте достоинства и выгоды вашей инициативы. Увяжите это с организационным совершенствованием: покажите, что таким образом можно делать быстрее, лучше, проще и дешевле. Поясните, в чем выиграют люди и почему. Это не всегда возможно. На самом деле, ваше предложение может подразумевать, что некоторые утратят часть своей независимости или властных полномочий. Если это так, попробуйте компенсировать потери увеличением их автономии в других областях. Так, методы LEAN предусматривают высокую степень мышления, принятия решений и автономии на локальном уровне.

Не все будет происходить так, как хочется. Кажется, вы спокойно продвигаетесь вперед, не встречая сопротивления – как вдруг разражается буря. Это может произойти с появлением конкурента, назначением нового руководителя или просто изменением тренда в бизнесе. Надо быть готовым пересмотреть свои доводы с учетом вновь возникших обстоятельств. Препятствия могут быть и ожидаемыми, и ваше предложение должно быть подготовлено с учетом понимания, как их преодолеть. Чем надежнее построен ваш кейс, чем большее упорство демонстрируете вы сами – тем больше шансов на то, что вы преодолеете любые препятствия.

Чем в большей степени ваши аргументы базируются на фактическом материале, тем реальнее они становятся. Далеко не всех за пределами зала заседаний правления волнуют стратегические перспективы – значительно больше людей интересуют позитивные изменения для нас самих. Озвучивайте потенциальные преимущества для работников. Люди хотят почувствовать, что вы исходите из их интересов. Всегда ставьте во главу угла заинтересованность, а не подчинение правилам.

Вы хотите, чтобы ваши доводы победили; желаете, чтобы люди прониклись вашей идеей. При этом надо убедиться, что они на деле окажут вам поддержку, а не будут ее имитировать. Для этого надо сделать так, чтобы все вовлеченные стороны ощутили себя победителями. Например, если вы получили разрешение на запуск нового продукта, несмотря на возражения одного из вышестоящих или вопреки его предложению сделать нечто подобное, поговорите с этим человеком. Предложите ему участвовать: идеями или ресурсами. Можете даже пригласить его в команду. Великодушие победителя заставит относиться к вам доброжелательно и даже дружески.

Влияние обычно выражается по-разному – в силу того, что все люди различаются между собой. Например, в какой-то момент вы будете исследовать происходящее, в другой – преодолевать трудности. Если какая-то модель окажется не совсем пригодной в данном случае, поищите другую – или придумайте свою. Важно, что вы используете свои лидерские качества, чтобы сплотить людей вокруг общего дела.

Границы влияния

Безусловно, будут возникать ситуации, когда искусство влияния упирается в стену сопротивления в лице менеджера, который просто говорит «нет». Обычно он одерживает верх – и влияние сходит на нет. Неприятно то, что во многих случаях те, кто непосредственно занят делом – подчиненные этого менеджера, – хотели бы принять новую инициативу. Они видят ее достоинства, и разочарованы тем, что она остается нереализованной.

Оказывать влияние вне сферы своей прямой компетенции всегда нелегко. Это может быть долгим и утомительным делом, требующим недюжинного терпения. Во-первых, тем, кто хочет быть влиятельным, следует привыкать повторять одно и то же снова и снова. Самые опытные знают: все, что говорится, уже не является новостью; они стараются, чтобы это звучало живо и свежо.

Во-вторых, постоянное преодоление сопротивления утомляет. Хоть бы раз, говорит себе человек, мне попалась команда, где и менеджер, и сотрудники говорят «да» в ответ на все предложения! Но это случается крайне редко – и подобная ситуация не является оптимальной. Почему? Потому что если инициатива, будь то LEAN или Six Sigma, не обсуждается, не является предметом споров и даже внутренних конфликтов, она превращается в одну из многих идей, от которых можно с легкостью отказаться. Хорошая схватка, в которой удалось победить, означает, что люди восприняли идею и сжились с ней.