Проектируем корпоративную архитектуру - Вячеслав Кондратьев

Определение головных исполнителей бизнес-процессов верхнего уровня задает организационную структуру корпорации, состав и зоны ответственности первых руководителей. Переход на процессную организацию деятельности меняет организационную структуру корпорации. Это связано с тем, что процесс может не ограничиваться рамками одного подразделения, и создается «двойная» подчиненность – руководителю структурного подразделения и владельцу процесса.

Можно сформулировать основные направления деятельности владельца процесса (по терминологии ISO). Владелец бизнес-процесса:

1. Имеет все полномочия для инициирования перемен в бизнес-процессе по своему усмотрению и отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса.

2. Определяет состав функций, необходимых для выполнения бизнес-процесса, и организует систему сбора информации о ходе процесса.

3. Несет ответственность за постоянный мониторинг хода бизнес-процесса.

4. Определяет последовательность работ в бизнес-процессе и их взаимосвязь.

5. Определяет показатели и критерии эффективности бизнес-процесса.

6. Управляет ресурсами и информацией по бизнес-процессу.

7. Создает инициативную группу из исполнителей, поставщиков и потребителей бизнес-процесса, которая решает задачи по совершенствованию бизнес-процесса.

12.6. Функциональная детализация бизнес-процессов и модели функциональной ответственности

Рис. 12.6.1. Примеры функциональной детализации бизнес-процессов

Рис. 12.6.2. Примеры функциональной детализации бизнес-процессов (продолжение)

Рис. 12.6.3. Примеры функциональной детализации бизнес-процессов (окончание)

Функции определяют необходимые действия корпорации для достижения своих целей (бизнес-процесс описывает порядок исполнения действий). Понятия «функция» и «процесс» используются как дополняющие друг друга при описании деятельности организации.

Функции используются как описания состава работ и при графическом представлении изображаются в виде функциональных иерархий – группировок функций, в которых нижние уровни предоставляют все более детальную информацию о функциях верхнего уровня.

Для обозначения детализированных бизнес-процессов могут также использоваться термины «функция» и «функциональная сфера» и, соответственно, классификатор функций.

Классификатор функций используется при разработке разделов «функции подразделений» в положениях о структурных подразделениях корпорации, а также в модели распределения ответственности.

При построении модели функций корпорации в качестве исходной использована модель процессов верхнего уровня. Каждый бизнес-процесс верхнего уровня прописывается в виде набора функций (рис. 12.6.1-12.6.3).

Декомпозиция осуществляется путем выделения отдельных содержательно различающихся функциональных областей в бизнес-процессах с последующей их детализацией по этапам цикла реализации бизнес-процесса.

Следующим шагом при проведении структурирования деятельности компании является построение модели функциональной ответственности. Полученные модели функциональной ответственности используются для анализа деятельности компании и при составлении положений о департаментах.

12.7. Пилотный проект, с дистанционной поддержкой, «Разработка электронных регламентов и корпоративной архитектуры»

Хорошо известно, что успешное применение специализированных программных решений основывается на применении целевых методологий. Выполнение проекта по начальному структурированию деятельности (элемент 12.6) создало хорошие предпосылки для старта разработок по созданию электронных регламентов на основе программы Business Studio ....

Состав пилотного проекта Регламентация деятельности компании с использованием программы «Busines studio»

Цель разработки. Формирование и моделирование ядра корпоративной архитектуры компании с использованием программы «Business Studio».

Основные компоненты разработки. Модель бизнес-процессов верхнего уровня.

Модели ответственности за организацию и исполнение бизнес-процессов на уровне владельцев бизнес-процессов и головных подразделений.

Декомпозиции бизнес-процессов на подпроцессы в формате IDEFO.

Реестр регламентирующих документов, увязанных со стадиями реализации бизнес-процессов.

Функциональная детализация бизнес-процессов до уровня головных подразделений.

Модели ответственности за исполнение бизнес-процессов и функций на уровне головных подразделений.

Положения о головных подразделениях, гармонизированные с моделью бизнес-процессов.

Составленные на основе моделирования отчеты программы в форме:

• регламентов бизнес-процессов;

• структурной схемы компании, включающей головные подразделения;

• положений о подразделениях.

Составленные на основе созданных информационных отчетов дополнительные отчеты, представляющие:

• классификаторы компании и головных подразделений;

• классификаторы документов, регламентирующих бизнес-процессы компании.

Сформированный на основе моделирования и внесенной информации корпоративный портал компании в форме НТМ-навигатора.

Порядок разработки. Разработка осуществляется по шагам проектной группой заказчика под дистанционным методическим управлением и с сопровождением инженера-консультанта. В ходе разработки для выбранной пилотной зоны моделирования формируются:

• классификаторы организационных характеристик и документов;

• модели процессов;

• модели функций;

• модели организационной структуры;

• модели ответственности;

• отчеты;

• корпоративный портал в форме НТМ-навигатора.

С учетом выполненной разработки для пилотной зоны и результатов диагностик формируется план развития и применения в компании полученных решений.

Ключевые решения по созданию электронных регламентов представлены в табл. 12.7.1.

Таблица 12.7.1. Стартовые решения по созданию электронных регламентов

Рис. 12.7.1. Схема разработки ядра корпоративной архитектуры компании

На рисунке 12.7.1 представлена общая схема разработки модели ядра корпоративной архитектуры группы и позиционирование предметов по начальной регламентации и электронному моделированию.

Использование модели позволяет формировать в виде электронных и бумажных регламентов: