Базирование Военно-морского флота СССР - Виктор Манойлин

Для того, чтобы сохранить кадры, приходилось делать странные, если не сказать, дурацкие действия, но дававшие положительный результат. Текст дальше пойдет казенный, но по-другому суть дела изложить трудно.

По утвержденным плану, фонду заработной платы и выработке ежегодно составлялось штатное расписание, где все тютелька в тютельку соответствовало нормам и правилам. Дальше начинались фокусы. В штате было много техников и инженеров с минимальным должностным окладом, под это большое количество техников и инженеров регистрировалось нужное количество руководителей проектных групп, старших инженеров и старших техников с максимально возможным должностным окладом.

Должности с минимальными окладами были не заполнены, т. е. они были вакантными. На такой оклад найти в Ленинграде желающего не представлялось возможным. Руководитель группы сам сидел за доской и выполнял работу квалифицированного старшего инженера. Получалось, что в штатном расписании были все 100% должностей, а на самом деле в организации работали не более 70% и прекрасно справлялись с выполнением плана. По здравому смыслу в организации не нужно было столько начальников, главных специалистов, руководителей групп и других громких наименований. Нужны были высококвалифицированные специалисты с хорошими окладами на должностях исполнителей, а не начальники, которых в штатном расписании было избыточное количество.

Чтобы не «задирать» выработку, в военно-проектных организациях на вакантные низкооплачиваемые должности брали матросов и солдат срочной службы, которых использовали на всяких подсобных работах, в том числе на ремонтных работах.

Производительность труда в проектных организациях была низкая, в том числе и потому, что некоторые работали так, как им платили, а платили мало. Многие директора проектных организаций, в том числе и я, хотели, чтобы организации устанавливали только план и общий фонд заработной платы. А сколько людей мы, директора, будем держать на своих предприятиях, сколько им платить и как называть их должности — это никого не касается. По моим прикидкам в нашем институте, не увеличивая общего фонда зарплаты, можно было бы вдвое сократить численность работающих за счет интенсификации при увеличении зарплаты каждого работника в два раза.

Реальность этих моих прикидок была в нашем институте проверена экспериментом. Для разработки рабочих чертежей компрессорного и баллонного хозяйства испытательного центра 40-го института, о котором я ранее упоминал, силами имеющейся в институте специализированной проектной группы по всем нормам требовался год. Увеличить состав группы было нереально — редкая специальность. Командование требовало сделать за 3 месяца. В виде исключения этой группе разрешили выплатить крупную премию, если сделают за три месяца. Сделали. В четыре раза быстрее нормы. В четыре раза меньшим количеством людей.

Я понимал, что так сразу на это государство не пойдет. Если все вокруг начнут работать по-новому, то вместо объявлений: «Требуются на работу» появятся: «Ищу работу».

В начале семидесятых годов Председатель Правительства СССР А. Н. Косыгин провел в Москве совещание по реорганизации проектного дела в стране. На совещании, которое проходило в концертном зале гостиницы «Россия», были заведующие отделами ЦК КПСС, союзные и республиканские министры, руководители проектных институтов, органов экспертизы и заказчика. От проектных организаций ВМФ на совещании был я. Открывая совещание, Косыгин сказал, что хочет уяснить три главных вопроса: почему стоимость строительства оказывается в два-три раза выше проектной, почему разработка проекта тянется так долго, что по его завершении технология устаревает, почему проектные решения не стимулируют технический прогресс в строительстве.

Совещание выявило то, что все и так знали. Знал это и Косыгин. Он хотел найти пути, как устранить эти недостатки.

Строительство велось за счет бюджетных государственных денег в интересах какого-либо министерства или ведомства, каждое из которых хотело получить от бюджета как можно больше. Если сразу заявить полную стоимость строительства, то эту стройку не разрешат. Называли меньшую стоимость и начинали стройку, а когда половина сделана — не бросать же ее, надо заканчивать. Шел процесс «выбивания денег» из бюджета только в пользу «выбивателя»: в надежде на то, что государство справится. Все давили на проектную организацию — давай дешевле. Экспертизе тоже надо отличиться. Она тоже удешевляла проекты, потом в своих годовых отчетах проставляла сотни миллионов рублей, сэкономленных по ее настоянию. Рекомендовали ужесточить работу экспертизы. В плюс ей ставить работу, когда выявляется заниженная стоимость строительства. Посоветовали резко ограничить круг должностных лиц, принимающих решение о начале строительства.

Разработка проекта тянулась так долго потому, что государственными нормативами была утверждена такая стадийность проектирования и такой объем на каждой стадии, что быстрее никак не сделаешь. Рекомендовано внести изменения в нормы, что было сделано в ближайший год.

Проектные решения не стимулировали технический прогресс в строительстве потому, что строители принимали только тот проект, который они могли сделать. Каждая проектная организация имела перечень тех изделий, которые она должна была применять, каждый проект обязательно согласовывался с конкретной строительной организацией. Здесь рекомендации были стандартными — продолжать работы по совершенствованию технического уровня и внедрения всего передового.

Косыгин два дня был на совещании, никуда не отлучаясь, задавал четкие и конкретные вопросы выступавшим. Вел себя спокойно, никаких разгонов, никаких нагоняев, одна глубокая боль и тревога, как выйти из сложившегося положения. Выходили административно-командными методами.

Тех проблем, которые Косыгин пытался решить на этом совещании, в странах с частным капиталом и конкуренцией просто не было.

В это же время Госстрой СССР командировал небольшую группу специалистов крупных проектных институтов в США для изучения постановки в этой стране проектного дела. Группа подготовила отчет, который не был растиражирован для широкого ознакомления. Но мне довелось с ним ознакомиться. Меня удивило, что в США крупной проектной организацией считалась организация с численностью порядка 200 человек, средней — порядка 100, а основная масса — от 5 до 50 человек. У нас в Союзе крупная — свыше 1000 человек, средняя — порядка 500, а малая — 150.

У нас был взят курс на комплексность разработки проекта в одной организации, в США — на широкую кооперацию малых специализированных фирм. Принципиальное отличие было в порядке создания проекта. Наша проектная организация состояла из отделов по специальностям: генерального плана и благоустройства, дорожного, архитектурного, технического, конструкторского, электрического, автоматики, сантехнического, связи, сметного, изыскательского и т. п. Кроме того, были плановый, диспетчерский и другие отделы, организующие прохождение проекта, главным из которых был отдел или бюро главных инженеров проектов. В каждом из отделов по специальностям был начальник, главный специалист, потом шли руководители групп, а уж потом исполнители — старшие инженеры и инженеры со своими техниками. Проект делался так. На каждый объект назначали главного инженера проекта (ГИП). ГИП выдавал во все многочисленные отделы по специальностям задания на разработку соответствующих разделов проекта. В отделах начальник отдела выдавал это задание в группу, руководитель группы поручал работу исполнителю.

Когда в разных отделах что-то сделают, начиналась стыковка разделов проекта путем передачи различных разделов проекта из отдела в отдел. Передача шла через начальников отделов, т. е. исполнитель сперва сдавал работу групповому, групповой — главному специалисту, главный специалист — начальнику отдела. Каждый раз при переходе из отдела в отдел ГИП должен посмотреть и одобрить, что передается. Диспетчерский отдел все это должен был контролировать. Наделе все это упрощалось, но все равно было трудноуправляемо. Были написаны десятки правил и инструкций, все правильные по форме, но если ими строго руководствоваться, то работа могла остановиться.

В США делали по-другому. Формировали группу исполнителей и подчиняли ее руководителю проекта (по нашему ГИПу), причем тот специалист, который закончил свой раздел, — выводился из группы, а тот, чья очередь наступала для работы, — вводился в группу. Все сидели вместе, никуда ничего передавать было не надо, согласовывали по ходу разработки. Если проектная фирма была даже из пяти человек, то, взяв какой-то заказ, она могла, привлекая на временную работу поочередно проектировщиков разных специальностей, выполнить довольно большой объем работ. Конкуренция и хорошая постановка лицензионной работы исполнителей совместно с четкой юридической ответственностью за результаты обеспечивали высокое качество проектных работ.