Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры - Адриан Сливотски

Они-то построили тоннель – но за билетами никто не шел.

Еще до запуска сервиса компании Eurostar эксперты прогнозировали, что 15 миллионов путешественников будут ежегодно пользоваться новым средством передвижения. Но за весь первый год существования услуги (1995) было продано всего лишь 3 миллиона билетов. Год спустя директора, заседающие в Лондоне, и руководство Continental Railways – одной из трех международных компаний, которые совместно владели и управляли линией Eurostar, оптимистично предрекали, что к 2004 г. количество пассажиров вырастет до 21,4 миллиона человек. Когда этот год наступил, реальное количество пассажиров даже не достигло уровня

7,3 миллиона.

Архитекторы, которые разрабатывали Eurostar, сделали очень крупную ставку на будущий спрос – и проиграли по-крупному. У руководства Eurostar не оставалось другого выбора, кроме как провести ребрэндинг бизнеса и выработать новую стратегию, чтобы победить отсутствие спроса.

Одной из проблем, как им показалось, был «черный ящик», используемый в качестве модели прогнозирования. Ряд макроэкономических показателей и другой набор гипотез о таких факторах, как конкуренция со стороны авиасообщения, были объединены в одну сложную математическую формулу. По другую сторону формулы расположился монолит-ный показатель числа пассажиров. Это была не слишком сложная система, но результаты, которые эта система сообщала, были просто недопустимо неточными.

В компании Eurostar осознали, что им требовалось начать все сначала и создать систему по анализу и прогнозированию спроса, которая бы учитывала неоднородность спроса для клиентов Eurostar. Новый подход к прогнозированию заменил «черный ящик» на «стеклянный ящик». Благодаря проведению масштабных опросов настоящих и потенциальных пассажиров поездов Eurostar, они создали список различных типов пассажиров – у каждого свои качества, история, ожидания, предпочтения и ценности. В процессе были задействованы наука, математика и немного интуиции вдобавок к основному пакету досто-верных данных.

Для каждого типа клиентов разрабатывались новые прогнозы передвижения с учетом макроэкономических показателей и информации по конкурентам. Затем все эти отдельные прогнозы собирались в один общий прогноз, при этом каждый отдельный сегмент оставался доступным, чтобы можно было обновить данные, переосмыслить и при необходимости исправить. Отсюда и пошло название «стеклянный ящик».

Применение принципа вариативности к клиентской базе Eurostar стало для компании спасательным кругом. Протерев грязные линзы корпоративных очков, новый подход заменил первоначальное расплывчатое и неясное представление Eurostar о среднестатистическом потребителе на четкую и реалистичную картину, которая указала на потенциальное количество пассажиров железнодорожной линии во всем их многообразии.

Первым озарением стал факт, что отдельные категории возможных пассажиров Eurostar олицетворяли собой намного более существенный потенциал роста спроса, нежели другие. (Великие создатели спроса понимают, что все клиенты одинаково важны – но, как

и в случае с «отсеивающимися» слушателями симфонических концертов, некоторые типы потребителей играют особо важную роль для роста.)

К примеру, была группа, которую назвали «Путешествующие в ночи „серебряные“ юбиляры» – немолодые пары, которые пользовались услугами Eurostar, чтобы за ночь быстро добраться до места романтического празднества особых дат. (Как вы, наверное, догадались, в этом сегменте оказалось больше жителей Лондона, которые путешествуют в Париж, чтобы отпраздновать памятную годовщину, нежели наоборот: Париж скорее ассоциируется с любовью и романтикой, чем Лондон.) Это была относительно регулярно напол-няемая группа, вследствие чего она могла бы стать привлекательной целевой аудиторией для маркетинговых усилий Eurostar, если бы не тот факт, что годовщины бывают раз в год, создавая, тем самым, естественный потолок для частоты покупки билетов на проезд по «Евротоннелю» такими клиентами.

Еще один типовая группа – «Заморские путешественники» – туристы из Северной Америки и других стран, которые могут воспользоваться услугами Eurostar, чтобы провести несколько дней континентального отпуска в Великобритании. Эта группа также могла показаться источником большого потенциального роста, но результаты маркетинга показали, что эта группа – не вариант. Очень сложно направлять свои маркетинговые усилия на относительно небольшую группу американских туристов, которые разбросаны по всему континенту и не связаны между собой единым доступным средством связи, – а еще это очень невыгодно. Соответственно, был сделан вывод, что «Заморские путешественники» могут, конечно, стать источником будущего спроса для Eurostar, но лишь умеренного спроса, который будет сложно развить. Компании необходимо было сконцентрировать свои усилия по поиску роста в другом месте.

Чем больше в Eurostar анализировали цифры, тем больше понимали, что реально маркетинг может кружиться с толком вокруг одной и той же группы потенциальных клиентов: деловые люди, для которых поездка из Лондона в Париж (или наоборот) была возможностью встретиться с клиентами, ублажить покупателей, переговорить с поставщиками или разведать информацию о конкурентах. У этих деловых пассажиров были деньги, которые они могли потратить на частые поездки по разным причинам, и самым важным аспектом, который они больше всего ценили в сервисе Eurostar, была экономия времени.

Точно так же, как изучение вариативности аудитории симфонического оркестра про-лило свет на критическую важность «отсеивающейся» аудитории, аналогичный анализ пассажиров показал, что путешествующие бизнесмены были ключом к росту спроса на перемещение через Ла-Манш. Но сейчас, когда сервис Eurostar располагал данными на вес золота, каким образом он мог их применить?

*

Но вернемся к нашей истории…

Тем временем первое неутешительное десятилетие деятельности Eurostar продолжалась. Поломки и задержки рейсов существенно запятнали репутацию сервиса. Ричард Эджли, первый СЕО Eurostar, много времени потратил на антикризисный пиар, сделав заявления в прессе и инвестировав более 2 млн фунтов в бесплатные билеты для пассажиров, рейс которых задержался более чем на полчаса, – и все это только за первый год существования сервиса.

Последователь Эджли, Хэмиш Тейлор, описал ситуацию, которая перешла ему по наследству, как «равносильную самоубийству». Он настаивал на улучшении сервиса, включая (что важнее всего) строительство новой высокоскоростной ветки между Лондоном и «Евротоннелем», чтобы таким образом ускорить английскую часть пути, приблизив

ее к континентальной скорости, сокращая бесценное время, проведенное в дороге. Тейлор сумел немного повысить прибыль, хотя в 1999 г., когда он покидал свой пост, Eurostar теряла более 10 фунтов на каждого провозимого ею пассажира.

Следующий CEO компании Eurostar, Гордон Бай, в свою очередь, столкнулся с целым букетом проблем: глобальная рецессия, устаревающий к тому времени вагонный парк и все больше и больше поломок. Дешевые авиалинии компаний easyJet и Ryanair с настойчивой агрессивностью переманивали клиентов, и уже к 2001 г. существенная доля пассажиров маршрута Лондон – Париж была ими захвачена. В сентябре того же года всколыхнувшие мир террористические атаки, произошедшие в Нью-Йорке и Вашингтоне, подорвали популярность международных путешествий и окончательно снизили число желающих в принципе воспользоваться каким-либо видом транспорта.

Нелепая и нестабильная реализация права собственности на компанию Eurostar, связывающая правительства Франции и Бельгии с определенными частными и общественными деловыми кругами Великобритании, еще больше усугубляла и без того сложную ситуацию: на протяжении только 2003 г. не менее 14 различных организаций (и каждая со своей программой) пытались заявить о своем праве на частичное владение Eurostar.

Именно в разгар всей этой суматохи в августе 2002 г. и появился на горизонте новый руководитель – Ричард Браун. За 30 лет до того момента Браун, новоиспеченный выпускник, отклонил намного более многообещающие предложения от Shell и Mobil, чтобы присоединиться к «Британским железным дорогам» – это был именно тот карьерный шаг, от которого его отговаривал отец. Даже тогда железные дороги уже казались увядающей сферой. («Люди говорили о „проблеме железной дороги“, – вспоминает Браун. – Даже книга вышла с одно-именным названием».) Но Браун считал поездку на поезде «интересной» и решил все-таки выбрать именно этот путь.

Широко известный и почитаемый в своих кругах, Браун идеально подходил на роль полководца, способного выиграть железнодорожную войну в пользу компании Eurostar, сде-лав ее сильным и умным лидером. В лондонской газете Times ему дали следующую характеристику: «Низенький, лысеющий и галантный мужчина с плоским лицом и подбородком как у супергероя комиксов „Отчаянного Дэна“ – репутация Брауна говорит о том, что он один из самых лучших руководителей и стратегов, которые только остались в железнодорож-ном деле». «Отчаянный Дэн», герой старых британских комиксов про Дикий Запад, известен своим огромным подбородком и небывалой силой – он поднимает корову одной рукой и бреет бороду при помощи паяльной горелки. Брауну также предстояло примерить на себя маску «крепкого орешка», чтобы решить проблему Eurostar.