Финансовые услуги: перезагрузка - Роджер Певерелли

«Примерно 70–80 % новых проектов, выходящих на рынок, терпят поражение. Зачастую это связано с отсутствием знания о реальных потребителях. Совместное создание, вовлечение клиентов в ваш инновационный процесс значительно повышают шансы на успех. Оно также способствует росту лояльности к бренду, повышению индекса NPS, росту прибыли и увлеченности клиентов вашим брендом», – говорит Маринде ван Левен-Фонтейн, эксперт VODW по вопросам совместного творчества.

Компании отлично представляют, как работает старая добрая модель – посылайте информацию клиенту, заваливайте его информацией, не позволяйте ему выплыть… Совместное творчество требует иного подхода – односторонний монолог превращается в диалог, от говорения мы переходим к слушанию, взаимодействию и вовлечению. Но каким образом вы, как компания, можете этого добиться?

Совместное творчество – это не что-то новое. До наступления промышленной революции дизайн и производство практически каждого продукта производилось с участием будущего пользователя. Вследствие промышленной революции мы утратили знание о совместном творчестве, и возникла новая модель “от компании к потребителю”. Прямо сейчас мы входим в новую эру, в которой возможности информационных технологий позволяют совместить между собой два прежде несовместимых мира: низкие затраты и дифференциацию. В сущности, речь идет о повторном воссоздании самого инновационного процесса. Совместное творчество может иметь множество форм, но в любом случае оно дает потребителям право сказать о том, каким образом должны создаваться, проектироваться и производиться продукты и услуги. В этом процессе возможны различные уровни участия. VODW разработала модель совместного творчества, в которой описываются разнообразные способы творчества, основанные на различных ролях потребителя и производителя. И потребитель, и производитель, могут играть совершенно различные роли.

Для того чтобы выбрать наиболее подходящий вам способ творчества, вам, прежде всего, необходимо определить, чего вы хотите достичь. Хотите ли вы больше узнать о нуждах своих потребителей и повысить качество контакта с ними? Хотите ли вы действительно дать им реальную возможность создавать новые продукты (или их части)? Хотите ли вы начать открытый диалог и улучшить степень своей доступности к общению? В чем смысл этого общения для потребителей, которых вы хотите вовлечь? Каким образом вы будете сохранять жизнь этой связи?

Вне зависимости от того, какую модель совместного творчества вы выберете, вовлечение потребителей и повышение степени открытости компании обычно оказывает огромное влияние на всю ее организацию. Мы надеемся, что эта модель подскажет вам направления и пути дальнейшей работы, которые устроят вас больше всего».

Различные модели совместного творчества

Ирина Чичмели, начальник управления маркетинга Финансовой группы Лайф, рассказала нам, как для создания клиентоориентированной культуры вовлекаются клиенты банков Группы Лайф: «Настало время, когда и в России клиенты начинают критически переосмысливать свои отношения с финансовыми институтами. Если раньше отношения “банк – проситель” были приемлемы, то теперь позиция “просителя” перестала устраивать многих клиентов, которые стремятся к равноправным, партнерским отношениям с банком.

В этой ситуации для Финансовой группы Лайф стало крайне важно понять, что ценят наши клиенты, что делает их партнерами и побуждает снова и снова выбирать банки нашей Группы из множества работающих в России банков. Вместе с тем одного только понимания недостаточно для построения успешной клиентоцентричной культуры. Для этого необходимо постоянно меняться. А чтобы изменения были востребованы и приняты клиентами, они должны опираться на обратную связь, которую Группа получает от них.

Уже более трех лет в Группе Лайф снимается корпоративный киножурнал Voogol, который стал необычным, но – будучи правдивым “взглядом со стороны” – по-настоящему эффективным инструментом для изменения культуры обслуживания клиентов в отделениях банков Группы.

Сюжеты журнала снимаются в отделениях банков Группы и всегда основаны на реальных фактах. Креативная группа, отвечающая за киножурнал, проверяет, как на практике выполняется клиентское обещание бренда Лайф, реализуется клиентское предложение бизнесов, обслуживаются клиенты и т. п. Уникальность журналу придает тот факт, что в качестве “проверяющих” – тайных покупателей – часто выступают реальные клиенты банков Группы. Клиенты также активно и охотно участвуют в интервью и опросах, которые проводит съемочная группа, рассказывают о своих впечатлениях от посещений как банков Группы, так и банков-конкурентов, принимают участие в необычных экспериментах, которые проводит Voogol для тестирования культурной среды и сервиса в отделениях.

Показ Voogol проходит на ежемесячных стратегических сессиях Группы и сопровождается последующим обсуждением президента Группы с участниками сессии (до 200 человек из всех регионов присутствия). Практически всегда Voogol становится хорошим мотиватором для решения проблем конкретных клиентов, показанных в журнале, а также для изменений в культуре, процессах, поведении и отношении сотрудников и т. д. После сессии все участники увозят с собой диски с записью Voogol в свои отделения и регионы, где проходят бурные обсуждения снятых сюжетов с сотрудниками и принимаются решения о том, что необходимо изменить в конкретном отделении».

4. Международные финансовые организации должны продемонстрировать уместность предложения в различных регионах

Преимущества «глобального» больше не кажутся потребителям столь же явными, что и раньше. Более привлекательными кажутся национальные или даже региональные игроки. Означает ли это, что международные игроки устарели? Нет. Это значит всего лишь, что теперь в их деятельности важно показывать элементы «местного». Финансовым компаниям следует последовательно и четко демонстрировать, что они по-настоящему понимают клиентов, и показывать клиентам, какую пользу те могут получить с точки зрения глобальной перспективы.

Прежде всего, за счет того, что международные игроки больше, чем национальные или региональные, способны доносить человеческое измерение во всех точках соприкосновения и контактов с клиентами, то есть применять все описанные в этой главе принципы построения компании.

Кроме того, речь может идти об использовании международного масштаба для создания преимуществ на местном уровне.

Zurich Financial Services ежегодно чинит или заменяет свыше 500 тысяч ветровых стекол автомобилей. Это больше, чем количество стекол, которые устанавливает в свои новые автомобили, производящиеся по всему миру, автопроизводитель масштаба Volvo. Zurich воспользовался своим масштабом для организации глобальной программы в области работы с автомобильными стеклами в целом ряде крупных рынков, таких как Австралия, Германия, Испания, Швейцария, Великобритания и США. В рамках этой программы Zurich может использовать свою глобальную покупательскую силу как для получения скидок за объем покупок, так и для стандартизации предлагаемых услуг. Для местных клиентов подобная глобальная перспектива может транслироваться в быстро оказываемые услуги по справедливой цене.

5. Новые перспективы партнерства – как стать ближе к потребителям

Партнерства – мощный инструмент, позволяющий, с одной стороны, придать более материальный характер выражению «стать ближе», а с другой – обеспечить ускоренный рост. В первую очередь, речь идет о партнерствах с компаниями, предлагающими банку набор дополнительных навыков или имеющими доступ к новым целевым группам.

Международная страховая компания Prudential не так давно вступила в 12-летнее партнерство по страхованию банковских операций (bancassurance) в Азии с United Overseas Bank. В качестве своего вклада UOB предоставляет сеть более чем из 400 отделений в Сингапуре, Таиланде и Индонезии, а также глубокие знания о том, какие факторы наиболее важны для принятия решения местными клиентами. Prudential вносит свой международный опыт и возможность экономии на масштабах в отношении продуктов и услуг. Это – ситуация обоюдного выигрыша: местный банк может предоставлять своим клиентам лучшее в своем классе предложение по страховке, тем самым улучшая связи с ними, а наличие партнерства позволяет Prudential выйти на азиатский рынок и обеспечить массу возможностей для роста.

Хайме Киркпатрик, директор по вопросам банковского страхования в испанском отделении компании AEGON, подтвердил нам, что совмещение знания о местных рынках и возможности принятия решений на местах (со стороны банков) и ресурсов международной страховой компании действительно способно принести весомые плоды: «У банков в Испании крайне высокая плотность отделений – примерно одно отделение на каждую тысячу человек. Благодаря своим крайне тесным связям с клиентами банки выступают отличным каналом для трансляции сообщения со стороны AEGON. Наши нынешние партнерства такого рода с Caja Mediterráneo, Caja Terrassa, Caja Navarra, Caja Cantabria и Caja Badajoz обеспечивают нам доступ примерно к 2200 отделениям банков, то есть позволяют оказаться ближе к 4 миллионам клиентов. И если знать, что доля проникновения услуг по страхованию жизни и организации пенсионных планов составляет 3–4 %, то становится очевидным, что наши совместные предприятия представляют отличную возможность развить новый бизнес, аналогов которому в настоящее время не существует. Мы не боремся за куски уже существующего пирога. С помощью объединенных усилий мы создаем совершенно новый пирог.