Финансовые услуги: перезагрузка - Роджер Певерелли

Важность темы «близости» во взаимоотношениях финансовых компаний и клиентов иллюстрируется данными глобального исследования, проведенного в 2009 году IBM Institute for Business Value. Руководителям финансовых компаний был задан вопрос о том, какие услуги в ближайшие пять лет окажутся наиболее востребованы их клиентами, а клиентам задали вопрос, за какие услуги они стали бы платить премиальную цену. Оказалось, что 79 % руководителей полностью оторвано от своих клиентов.

Человеческое измерение

Когда-то человеческое измерение было единственным. Это случилось еще до момента открытия эффекта экономии на масштабе, после которого телефонного оператора заменили автоматическим меню с возможностью выбора опций. В последние годы эта тенденция значительно развивалась, однако в то же время начала расти потребность в возврате к человеческому измерению. И этот разрыв принялся расти все больше и больше. Важной задачей нашего времени становится использование возникшего импульса для закрытия этого разрыва. Иными словами, необходимо вернуть человеческое измерение, в то же время сохраняя экономию на масштабах.

Важность человеческого измерения стала одним из основных последствий стремления стать ближе. В этом процессе мы выделяем 10 фокальных точек.

1. Изменения того, как воспринимаются клиенты, – от центров прибыли к реальным людям

Как уже было упомянуто в главе 1, целый ряд финансовых организаций воспринимает своих клиентов как «центры прибыли». Если вы не знаете своих клиентов, то они представляются вам лишь строчками на экране компьютера, а никак не реальными людьми.

Поставщики финансовых услуг знают о своих клиентах слишком мало. В их распоряжении может быть много фактических данных, но им все равно недостает личной информации, говорящей о том, кем же является их клиент. На ком он женат, сколько у него детей? Какова история его семьи? Есть ли у его дедушек и бабушек какие-то активы? Через сколько лет его дети могут пойти в колледж? Как обстоят дела с его жильем и собирается ли он что-то менять? Все это примеры ситуаций, когда клиенты должны принимать радикальные финансовые решения с долгосрочными финансовыми последствиями. Сегментирование клиентов по этим признакам представляется куда более осмысленным, чем сегментация по сумме, переданной банку в управление. Но провести подобную сегментацию можно только тогда, когда вы узнаете о клиенте больше, понимаете, на каком этапе жизненного цикла он находится и в чем состоят основные источники его нынешнего и будущего дохода и благосостояния.

Это не означает, что каждый отдельный клиент заслуживает индивидуального отношения – в конце концов, у клиентов имеются сходные нужды, и они ведут себя достаточно похожим образом, особенно в важнейшие моменты своей жизни.

Если вы спросите представителя банка или страховой компании о сути его отношений с тем или иным клиентом, он, скорее всего, ответит вам цифрами – вероятностью того, что клиент предпочтет тот или иной продукт, продолжительностью отношений с клиентом, суммой его активов, переданных банку. В более продвинутых компаниях вы можете услышать данные о «доле кошелька» или «пожизненной ценности клиента».

Однако все эти показатели говорят о последствиях связи, а не о ее природе. Куда интереснее было бы узнать, готов ли клиент активно рекомендовать банк или страховую компанию своим друзьям, членам семьи, коллегам или партнерам по бизнесу. Интересно также узнать, будет ли ваш банк или страховая компания первым, к кому он обратится для решения важного финансового вопроса.

2. Осторожность при применении концепции целевых групп

Эта тема крайне неоднозначна. С одной стороны, необходимо, чтобы наша организация выглядела в глазах клиента максимально простой. Соответственно, простой должна быть и ее внутренняя структура. Однако этот подход невозможно применить в случае обслуживания различных целевых групп, особенно при наличии неограниченного количества услуг или продуктов. Подобная схема работы прямо противоречит принципам прозрачности и простоты.

С другой стороны, концепция целевых групп дает вам возможность продемонстрировать свое понимание нужд определенной целевой группы, а также способность предоставить ей решения, соответствующие этим нуждам.

Ответ на эту загадку прост: принимая на вооружение концепцию целевых групп, выбирайте лишь значительные группы. Не стоит заниматься гиперсегментацией – сконцентрируйтесь на небольшом количестве крупных сегментов, в точности определите их нужды и потребности, а затем предложите то, что им нужно.

Примечательно, что несколько европейских финансовых учреждений, особенно банков, пытаются применить концепцию целевой группы в отношении растущего количества клиентов-мусульман. Такой подход кажется нам неразумным как с точки зрения концентрации усилий, так и с точки зрения стремления к простоте. В большинстве стран этот сегмент попросту слишком мал. Кроме того, большинству финансистов недостает знаний и понимания в отношении исламской модели финансовой деятельности. Таким образом, их добрые намерения приведут лишь к косметическим решениям.

Chaabi Bank, подразделение Banque Populaire du Maroc, открывает свои отделения по всей Европе. С нашей точки зрения, банки такого рода могут оказаться серьезными конкурентами, способными создать в Европе полноценную сеть исламских банков, так как понятие «близости» означает также и аутентичность, и подлинность. Этот банк благодаря своему происхождению владеет фундаментальными знаниями о потребителях.

3. Активное вовлечение потребителей путем совместного творчества

Клиенты, потребительские ассоциации и тому подобные организации еще много лет будут внимательно смотреть за тем, что делают финансисты. Вы можете превратить это в свое преимущество – вовлеките их в работу компании, продемонстрируйте на деле, что значит «быть ближе», поймите мотивацию их шагов, осознайте, что значит для них понятие прозрачности и каким образом вам следует с ними общаться. Это позволит создать продукты, затрагивающие их самые деликатные струны – вы сможете получить совместное творение в широком смысле слова.

Эксперт VODW по вопросам совместного творчества Маринде ван Левен-Фонтейн рассказывает (во врезке ниже) о различных моделях совместного творения и делится предположениями о том, какую модель вы могли бы выбрать для себя. Некоторые финансовые организации уже активно пользуются возможностью привлечения потребителей к сотрудничеству. Такие новые инструменты, как социальные медиа, значительно облегчают процесс совместного творчества.

Компания Buzz Insurance, часть Insurance Australia Group, появилась в 2009 как раз благодаря совместному творчеству. Вот что рассказала нам Джеки Джонсон, CEO Buzz Insurance: «В процессе совместного творчества, занявшем почти 12 месяцев, приняли участие около 4 тысяч человек, задавшихся вопросом, каким образом страховая компания, действующая в Сети, может обеспечить их именно той ценностью, которая нужна им больше всего. В процесс работы мы задействовали уникальный онлайновый форум под названием myinsuranceideas, его участники делились идеями о бренде, продукте, предложении услуг, а также рассказывали о впечатлениях в этой области. Мы продолжаем активно стимулировать людей обмениваться мыслями и идеями в сообществе Buzz Exchange и других онлайновых каналах, таких как Facebook и LinkedIn. Наша цель состоит в том, чтобы получить новое глубокое знание о клиентах, что позволит нам «заточить» свое предложение и дать людям нужную им ценность». По словам госпожи Джонсон, обратная связь была просто прекрасной, а идея Buzz получила одобрение со стороны клиентов, отраслевых аналитиков и широкой общественности. Воплощение этой идеи признано «лучшим онлайновым интерфейсом» в страховой отрасли Австралии, обеспечивавшей куда большую степень прозрачности в ценообразовании, чем любой другой действующий в онлайне конкурент.

Fidor Community Banking, новый германский банк, одним из первых начал применять структурный подход, дающий клиентам стимул к участию, приглашающий их давать оценку или делиться мнением о консультантах банка и предлагаемых им продуктах. В этом процессе используются настоящие деньги. Вот лишь несколько примеров: 50 евроцентов за ответ на вопрос, заданный другим пользователем; 1 евро за размещение своего предложения для банка и 1000 евро в случае, если банк воспользовался этим предложением; участие в видеоконкурсе YouTube на тему «Как должен выглядеть банк будущего?» – до 500 евро.

«Примерно 70–80 % новых проектов, выходящих на рынок, терпят поражение. Зачастую это связано с отсутствием знания о реальных потребителях. Совместное создание, вовлечение клиентов в ваш инновационный процесс значительно повышают шансы на успех. Оно также способствует росту лояльности к бренду, повышению индекса NPS, росту прибыли и увлеченности клиентов вашим брендом», – говорит Маринде ван Левен-Фонтейн, эксперт VODW по вопросам совместного творчества.