Искусство управления IT-проектами - Скотт Беркун

В такой ситуации пилоты и капитаны обучены проводить диагностику проблемы и пытаться изолировать как ее симптомы, так и причины. Пилоты воздушных лайнеров и астронавты имеют на этот счет конкретные процедуры, применяемые для каждой сложной ситуации, в которую они могут попасть (часто из-за своей многочисленности эти процедуры расписаны в специальной книге). Замысел состоит в том, что когда жареный петух клюнет их в мягкое место, у них уже не будет времени изобретать процедуру, у них даже может вообще не быть времени на какие бы то ни было процедуры. Поэтому, когда пилоты неожиданно оказываются в критической ситуации, они приступают к проведению цикла диагностики и методично работают над проблемой, пока не найдут ее решения (или пока не произойдет крушения, если они этого не сделают).

Работая руководителем проекта, вы когда-нибудь все равно попадете в ситуацию, требующую вступить в борьбу за живучесть. Вам некогда будет исследовать альтернативы или разбираться с вариантами. Нечто очень важное окажется у вас в весьма плачевном состоянии и не будет ясного представления о том, как с этим справиться. Чтобы разрешить такую ситуацию, действуйте следующим образом:

 Свистать всех наверх. Когда в чем-то очень важном происходит серьезный сбой, эта новость моментально распространяется по всей команде. Чем дольше вы будете затягивать свое обращение к народу, тем больше будет в команде разброда и шатаний на момент объявления аврала. Берите быка за рога и созывайте совещание или разошлите по электронной почте сообщение с наивысшим приоритетом. Коротко обрисуйте ситуацию и предпринимаемые действия. По возможности объясните свои действия за последние сутки (см. ранее раздел «Элементарные принципы руководства») и назначьте следующее время для новостей. Не скрывайте серьезных проблем: команда почувствует неладное, как бы хорошо вы все не скрывали.

 Если люди с вами не согласны, найдите общую точку зрения. Этот момент лучше объяснен в следующем разделе. Но если вам кажется, что все присутствующие не согласны с тем, что происходит, или с тем, что нужно делать, наведите порядок и верните дискуссию в исходное состояние. Вернитесь к последней согласованной точке зрения: «Все согласны с тем, что наши задачи – это А, Б и В, и именно в такой последовательности?» Как только вы обретете согласие, пусть по самой простой позиции, снова подведите всех к возникшим проблемам. Ставьте вопросы по одному и не позволяйте дискуссии перескакивать через них, пока не будет найдено решение или для его принятия не будет назначен кто-нибудь отсутствующий на совещании.

 Каким было последнее известное стабильное состояние команды или проекта? Если проблема носит технический характер, осуществите экскурс в историю ежедневных разработок (которые вами сохранялись или архивировались) и найдите последнюю удачную сборку. Возьмите ее за основу и верните проект к этому состоянию. Возможно, такой путь окажется более быстрым, чем продолжение проекта с той точки, в которой он оказался. Программисты смогут вручную внести все утраченные поправки, а вы сможете ужесточить контроль, чтобы исключить причину возникшей проблемы. Шаг, конечно, радикальный, но он обеспечивает стабильность и осуществляется в рамках рабочего графика.

 Нельзя ли изолировать проблему? Подумайте о корабле, охваченном огнем. Может ли пожар распространиться дальше? Нельзя ли защитить от огня те части корабля, от которых зависит его живучесть? Подумайте, как локализовать проблему и предупредить ее влияние на наиболее критичные части вашего проекта. Возможно, потребуется пожертвовать какими-то менее важными обязательствами или перекинуть часть ресурсов от одной группы к другой. Может, понадобится кратковременная поддержка со стороны специалистов из других областей, чтобы помочь изолировать или сдержать проблему, поскольку обеспечение стабильности проекта того стоит.

 Нельзя ли для заделывания бреши привлечь дополнительные ресурсы? В некоторых случаях для устранения проблемы вы можете потратить имеющийся у вас резерв (в смысле денег или кадров). Как и в случае с реальным несчастьем, землетрясением или торнадо, вы можете потратить деньги на перенастройку проекта или на немедленную закупку нового оборудования, чтобы помочь проекту удержаться на плаву, пока не будут найдены долгосрочные решения. Если вы обнаружили серьезный пробел в вопросах качества, то в некоторых случаях можно привлечь дополнительные силы со стороны и прикрыть оголенные на данный момент участки тестирования или процессы разработки. Иногда при правильном определении цели и верной постановке задачи вливание денежных и других ресурсов может оказаться вполне эффективным.

Разрешение конфликтов и ведение переговоров

Нас должно волновать не количество людей, выступающих против, а то, насколько хороша их аргументация, чтобы выступать против.

Устранение разногласий является постоянной обязанностью руководителей. Рассмотрение вопроса ведения переговоров лишь в этой главе еще не означает, что на переговоры приходится идти только в условиях, когда что-то идет не так, как надо. Наоборот, у вполне здоровой команды может быть множество мнений, регулярно вызывающих разногласия. Пока люди обсуждают достоинства различных идей и уважительно относятся друг к другу, разногласия обеспечивают существование различных точек зрения и ведут к прогрессу. Важно, как именно люди, испытывающие разногласия, относятся друг к другу, как эти разногласия разрешаются и перерастают ли споры и дебаты в полезные действия.

Из этого следует, что в кризисной ситуации способность разрешать разногласия приобретает решающее значение. На данный момент лучший источник, помогающий выработке правильного отношения к данному вопросу и навыка в его решении, – небольшая книга Роджера Фишера (Roger Fisher) и других «Getting to Yes» (Penguin Books, 1991).[68] Она попалась мне на глаза, когда моя карьера уже в достаточной степени сложилась, и читая ее, я лучше понимал все, что происходило на тех переговорах, которые я когда-то вел. Я также понял, что переговоры принимают множество различных форм. Иногда мне приходилось помогать двум сотрудникам своей команды решить их проблему. А иногда я сам был одним из тех двоих, имеющих разногласия, и не было никого третьего, кто бы был заинтересован в разрешении конфликта, поэтому я сам был вынужден вести переговоры. Во всех подобных случаях срабатывал найденный мною подход.

 Найдите общую точку зрения. Независимо от глубины своих разногласий, оба человека согласны в том, что: Земля круглая, небо голубое, проект нужно закончить в срок. Отыщите существенные общие точки зрения и взаимного согласия и воспользуйтесь ими в качестве отправных во всех своих дискуссиях. Любые переговоры хочется начать с положительного импульса. Направляйте все спорные вопросы в русло общих интересов и разделяемых точек зрения. Составьте диаграммы Венна для вопросов, интересующих сторону А, и для вопросов, интересующих сторону Б, после чего посмотрите, где лежат области их пересечения. Если такие области отсутствуют, значит, что-то упущено: откуда могут взяться разногласия, если нет общих интересов?

 Выявите конфликты, имеющие персональный характер, и забудьте о них. Вы можете довольно легко попасть в ловушку, позволив чьим-то проявлениям характера увести вас в сторону от цели переговоров, особенно если вы сами представляете одну из сторон. Вместо попыток поиска взаимоприемлемых ситуаций переговоры можно довольно легко превратить в соревнование, из которого вам захочется выйти победителем или, хуже того, в котором захочется заставить проиграть своего оппонента. Это полностью отвлечет вас от реальных задач. Если вы поймете, что человек, конфликт с которым вы пытаетесь разрешить, вам не нравится, постарайтесь найти способ отделить эти чувства от решаемой задачи (или передайте свои полномочия кому-нибудь другому). Сконцентрируйте внимание на том, как выиграет проект от решения проблемы, и мотивируйте свои действия именно этим.

 Ищите взаимный интерес. Если вы воспользуетесь возможными способами разрешения какой-нибудь ситуации, то найдете варианты, выгодные для обеих сторон. Найти их можно, лишь направив дискуссию в русло поиска взаимных интересов, а не выяснения противоположных позиций. Позиция представляет собой набор определенных потребностей («Я буду есть только шоколадный торт»). А интерес является целью высокого уровня («Я хочу получить вкусный и качественный десерт»). Интересы могут быть удовлетворены множеством различных способов, а у позиции решений немного. Зачастую конфликтующие друг с другом люди даже не подозревают об интересах друг друга, тратя энергию на столкновение различных позиций. Воспринимать интересы и иметь дело с ними намного проще, чем разбираться с позициями. Заставьте людей перевести разговор на интересы и прийти к согласию (или хотя бы к пониманию) на данном уровне, перед тем как затевать дискуссию по поводу позиций. Составьте список интересов обеих сторон и обратите их к общей точке зрения.