Искусство управления IT-проектами - Скотт Беркун

Все должны знать, кто принимает решения

В сложные времена не должно быть сомнений в том, кто имеет право принимать решения. Если команда зашла в тупик и в ближайшие пять минут нужно отдать какие-то жесткие распоряжения, от которых зависит судьба проекта, то кто должен это сделать? В военных организациях существует четкая иерархическая цепочка, поэтому там всегда есть точный ответ на данный вопрос. Поскольку решения должны приниматься в стрессовой ситуации и в кратчайшие сроки, нужна управляющая структура, не допускающая пререканий, рассчитанная на эффективные действия, независимо от степени запутанности ситуации. Большинство распоряжений, получаемых солдатами, основано на доверии командованию. А для проектов должно быть следующее правило: чем сильнее давление обстоятельств и выше ставки, тем меньше должно быть сомнений насчет того, в чьих руках находится власть.

При реализации проектов череда инстанций, задействованных в принятии сложных решений, должна определяться руководством, а точнее – руководством проекта. Если возникшие сложности касаются вопросов бизнеса, технологии и технических требований, никакой отдельный специалист (по маркетингу или разработке) не будет иметь нужный для этого всеобъемлющий кругозор. А руководитель проекта, учитывая степень его вовлеченности в проект, обладает самым точным пониманием различных взглядов и возможностью повлиять на принимаемые компромиссные решения. Если обязанности по руководству проектом возложены на несколько человек, должно быть абсолютно понятно, кто что решает и кто привлекается к выработке решения. Дискуссии по поводу распределения ролей, рассмотренные в главе 9, должны включать вопрос о полномочиях в принятии решений и могут использоваться для выяснения других вопросов, касающихся распределения властных полномочий.

При этом необходимо помнить, что человек, принимающий решение, кем бы он ни был, всегда имеет право передать свои полномочия или разделить их с кем-нибудь еще. Главное не в том, что все сложные решения принимаются Бобом, Майклом или самим господином вице-президентом, а в том, что в данной организации всем еще задолго до возникновения кризисной ситуации известно, кто из них чем займется, когда нужно будет принимать решение того или иного рода. Это позволит увеличить скорость принятия решений, влияющих на работу команды, и не допустить перерастания мелких угроз в крупные неприятности.

Арсенал эмоций – работа под давлением, чувства от чувств и комплекс героя

В этом последнем разделе главы рассматриваются темы, связанные с эмоциями. Эмоции существенно влияют на работу тех команд, чьи дела идут из рук вон плохо. Я не ставлю своей целью предоставить вам полный психологический трактат по кризисному управлению, а даю руководство по проблемам, с которыми вы можете столкнуться, и делюсь размышлениями по их преодолению.

Работа под давлением обстоятельств

Наиболее подходящим из найденных мной определений слову «давление» является следующее:

Давление (гл.) – принуждение, вынуждающее влияние или сила.

Ключевым здесь является слово принуждение. Быть под давлением означает, что существует неустранимое принуждение, с которым нельзя не считаться. Факторами принуждения может стать дефицит времени, ресурсов, непреодолимые сложности ситуации или все вместе взятое. Существование этих принуждающих обстоятельств означает, что сокращается число доступных вариантов и уменьшается время на разрешение проблемы независимо от степени ее сложности.

Но когда люди говорят, что находятся под давлением обстоятельств, они вкладывают в слово «давление» некоторое чувство опасения, что не смогут преодолеть существующее принуждение. Ситуации, при которых испытывается давление обстоятельств, к примеру, политические дебаты или вторая подача на брейке в теннисном матче, означают, что на кону стоит нечто важное, что легко и просто может быть утрачено (или, по крайней мере, так это представляется). Нередко к этому причастны и другие люди, которые могут пострадать в случае неудачи, что еще больше усиливает чувство давления обстоятельств.

В отношении давления обстоятельств важнее всего понять, что люди по-разному на него реагируют. Степень восприимчивости у всех людей разная, поэтому в различных ситуациях они страдают от этого состояния в большей или меньшей степени. Способы справиться с давлением обстоятельств у них тоже разные. Для одних избавиться от давления или стресса помогают физические нагрузки, другим больше помогает юмор. Но, как это ни печально, многие из нас просто не знают, как им справиться с подобным состоянием.

В сложной ситуации у руководителя проекта возникает еще одна дополнительная задача – обеспечить возможность ослабления стресса. Если команда увидит, что лидеры подшучивают над собственной реакцией на стресс («Доберусь до дома, возьму упаковку пива, бутылок шесть, и приму самую затяжную ванну в истории»), то им последуют и все остальные. Если ведущий программист, чтобы выпустить пар после работы, зовет всех своих ближайших коллег в гимнастический зал (или на пейнтбол), то им предоставляется возможность испытать это средство в качестве лекарства от стресса. Даже те, кто в этом не участвует, получат возможность определить силу собственного стресса и подобрать лучшее средство избавления от него. И наоборот, если лидеры склонны к репрессиям и не признаются в собственном стрессовом состоянии, делая вид, что они его не ощущают или что им не нужно никакого расслабления (наивно полагая, что поступают мужественно), они только усложняют всем жизнь. Не позволяйте команде думать, что потребность в снятии стресса является признаком слабости.

Не следует прибегать и к скрытым угрозам: «Если ваши стрессы настолько глубоки, что требуют снятия, возможно, вам не стоит работать в нашей команде». Старайтесь также избежать обезоруживающих насмешек: «Йога? Наверное, подходящее занятие, если вам нужна столь радикальная помощь». Так обычно высказываются руководители, не знающие, что бы им самим могло подойти в подобной ситуации. Снятие стресса обычно не требует больших расходов и не имеет побочных эффектов. Даже если выбранное занятие не поможет снятию стресса, сам факт, что людей поддержали в попытке избавиться от него (или дали им разрешение на это без ущемления их заработка), принесет моральную пользу. Я наблюдал, как находчивые руководители в трудной ситуации приглашали массажистку и проходили с ней по кабинетам, предлагая каждому работнику 10-минутный массаж. Эффект был поразительный: даже те, кто отказывался, еще долго об этом вспоминали.

Давление – это сила, подконтрольная руководству. Но чтобы воспользоваться некоторыми приемами изменения природы давления и управлять командой в кризисной ситуации, нужно иметь соответствующие представления. Существует четыре разновидности давления: естественное, искусственное, позитивное и негативное (рис. 11.1).

Я рассматриваю естественное давление как чувства, испытываемые людьми, когда взятое ими важное личное обязательство находится под угрозой срыва («Постой, я ведь сказал Сэму, что демо-версия будет у меня работать к 14 часам»). Если им дорого это обязательство и они вкладывают душу в качество своей работы, то они в ответ на давление совершенно самостоятельно соберутся и вложат в дело еще больше энергии. Я называю это естественным давлением, поскольку оно напрямую исходит из работы и из отношения человека к этой работе. В такой ситуации единственное, что нужно сделать руководителю, – это направить и защитить энергию людей, поддержать их в стремлении достичь своих целей. Эту разновидность давления следует в целом считать позитивной, поскольку личная мотивация идет во благо потребностям команды. Тем не менее оно может превратиться и в негативное, если люди чувствуют вину или стыд за невыполненные обязательства, особенно если из-за срыва обязательств проблемы возникают у других специалистов.

Рис. 11.1. Четыре разновидности давления

Искусственное давление представляет собой тактику действий лидеров по созданию и усилению чувства давления в команде. Оно может оказывать как позитивное, так и негативное влияние. Позитивная форма заключается в поощрительном стимулировании, когда людей отмечают за интенсивный труд и повышение личной производительности в критической ситуации (например, повышения, продвижения по службе, привилегии). Примером позитивной реакции может быть сверхурочная добровольная работа, после того как лидеры попросят (а не потребуют), чтобы команда работала интенсивнее (возможно, с применением стимулов в виде оплаченного ужина для тех, кто задерживается на работе допоздна, или разрешения сотрудникам работать на дому). Иногда искусственное давление может принимать форму воодушевляющих митингов, на которых подогревается позитивная атмосфера вокруг проекта (возможно, создающая для кого-то в команде моменты естественного давления) и подымается новый энергетический всплеск.