Искусство управления IT-проектами - Скотт Беркун

Комплекс героя

Существует особый тип людей, проявляющих себя в критических ситуациях. Эти люди с комплексом могут провоцировать опасные ситуации только потому, что в состоянии с ними справляться. Их зависимость от острых ощущений и трудностей, присущих чрезвычайным ситуациям, настолько высока, что они в первую очередь не станут стараться препятствовать возникновению неприятностей. Людям с начальной формой комплекса героя просто нравится работать в критических ситуациях. Человек с крайней формой комплекса героя может завести проект в рискованную ситуацию или даже попытаться его саботировать.

Люди, страдающие комплексом героя, особо проявляют себя в трудные для проекта времена. В то время как другие теряют присутствие духа или остерегаются лезть в огонь, эти люди буквально запрыгивают в пламя, как будто кроме проекта для них больше ничего не существует. Прекрасно, когда в команде есть люди с умеренной формой этого комплекса, поскольку они выискивают очаги возгорания и гасят их, но при этом сами по себе редко являются причиной пожара. А крайние проявления комплекса героя нужно отслеживать, поскольку страдающие им люди могут вполне осознанно дестабилизировать проект. Или, что чаще бывает, они бьются насмерть против тех действий, которые позволяют не допустить появление рискованных ситуаций.

Комплекс героя чаще всего развивается у тех, кто начинал свою карьеру с только что организованных или с очень мелких (временных) фирм. Поскольку у таких организаций нередко наблюдается дефицит ресурсов на реализацию своих амбиций, завершение работы зачастую требует героических или сверхчеловеческих усилий.[71] Если все получится, триумфаторы начинают считать героизм весьма значимым фактором своего успеха. В данном конкретном случае они будут правы. Но прикрываться такой логикой – довольно вредная привычка: если героизм был нужен в ситуации А, это еще не значит, что он понадобиться или будет полезен в ситуациях Б, В и Г.

В основу комплекса героя положено несколько мотивационных убеждений, которые объяснены или опровергнуты в следующем списке:

 Планирование ни к чему, я уже это доказал. Поскольку герой приобрел опыт успешной работы при отсутствии технических условий и рабочего графика, он уверовал в то, что в них нет никакой необходимости. Это неправильное представление, поскольку все проекты разные. Проект, реализуемый пятью специалистами в течение одного месяца, в корне отличается по своей напряженности и рискованности от проекта, в котором участвует двести человек, работающих над ним в течение года. Для этих проектов могут понадобиться различные подходы к управлению, планированию и разработке. Частью неверных представлений является мнение о том, что герой в области разработки программного обеспечения уже познал все, что только можно было познать. Подобная заносчивость не дает ему разглядеть специфические проблемы каждого проекта, для разработки которого требуется собственный баланс системы управления, организации производственного процесса и подбора структуры команды. Варианты всегда и никогда не могут быть правильными ответами на вопрос о необходимости организовывать производственный процесс: все зависит от особенностей конкретного проекта.

 Я работаю только на себя. Это самая эгоистичная мотивация героического поведения – герою просто нравится быть героем. Он настолько увлечен этим, что в процессе игры в героя совершенно не боится что-нибудь разрушить или поставить на грань риска. Признаками такого поведения могут стать бессмысленные состязания со своими коллегами или проявление безразличия к работе других (и даже к целям проекта). Герой может не понимать, что его стремление стать героем чревато любыми возможными последствиями (теми побочными явлениями, которые в значительной степени затрагивают других людей, а не его самого). Иногда он даже может не понимать, почему его героические усилия воспринимаются не так, как ему бы хотелось. («Неужели я не спас этих симпатичных, пушистых зверьков от огня, ворвавшись в горящее здание?» – «Да, но ты сам его и поджег».)

 Псевдогерой. Это явление я наблюдал всего несколько раз. Его суть состоит в том, чтобы обрисовать руководству ситуацию намного хуже, чем она есть на самом деле, а затем, как по мановению волшебной палочки, выставить ее в куда более привлекательном свете, чем она казалась до этого, приписав себе заслуги во всем случившемся (надо же, герой!). Чем более несведущими или безразличными будут руководители, тем проще проделать этот трюк. Он может сработать всего пару-тройку раз, пока коллеги или другие специалисты не схватят «героя» за руку. Подобное нельзя назвать комплексом героя в истом виде, поскольку человек, о котором идет речь, даже не пытался делать что-либо героическое, он просто хотел выглядеть героем.

 У героев есть свои глупые короли. Большинство ситуаций, способствующих проявлению героизма, вызваны просчетами руководства. Если недельное отставание работ над проектом или неудачные варианты выбранной стратегии вынуждают к существенным проектировочным изменениям, то ответственность за это ложится на руководство. Порой можно наблюдать взаимозависимые отношения между руководством и разработчиками, когда руководство зависит от героизма разработчиков, позволяющего прикрыть (или скрыть) его ошибки. То есть вместо того, чтобы признаться в своих просчетах, руководство попадает в зависимость от заслуживающей всяческих похвал героической работы команды разработчиков, которой лучше было бы избежать. Хотя, стоит заметить, что разработчикам нравится авральная обстановка и порой им не хочется, чтобы руководство слишком хорошо справлялось с планированием или управлением рисками, несмотря на частые недовольства с их стороны в адрес того же руководства. Создается целая взаимозависимая культура труда, полагающаяся на героев и поощряющая как создание рискованных ситуаций, так и их разрешение.

 Комплекс неудачника. Это, конечно, не комплекс героя, но их взаимосвязь позволяет включить его в этот список. Существуют люди, которые чувствуют себя дискомфортно, когда им не на что пожаловаться. Когда на их долю перепадают испытания, они чувствуют себя намного лучше, находя оправдания своим неудачам и убеждая окружающих в их закономерности, вместо того чтобы затратить свою энергию на достойную встречу этих трудностей и попытку добиться успеха. Они предпочитают обвинять, а не выигрывать. Эти люди сбиваются в группы, приходя из плохих команд (или семей), в которых обвинения и оправдания важнее всего остального. Им нужен кто-нибудь, кто сможет показать, что по жизни можно идти другой, более полезной дорогой.

Лучший способ свести к минимуму риски, связанные с проявлениями «героизма», – создать действенную команду управляющих. Если для кого-то это небезразлично, нетрудно отличить, когда 80-часовая рабочая неделя является результатом героической борьбы с кризисной ситуацией, а когда – следствием цепочки собственных непрофессиональных действий. Вам как руководителю проекта может не хватить своего влияния на то, чтобы уверить команду в ее склонности к героизму, но не попробовав, вы вряд ли это поймете (см. главу 16).

Возможность изменить подобное поведение представляется лишь в том случае, когда кто-либо привлекает к нему внимание. Как минимум, вам необходимо проводить строгий разбор каждого случая «героизма». Как только какой-нибудь герой себя проявит, вам следует провести публичное обсуждение первоочередных мероприятий, направленных на пресечение подобных проявлений. Герою можно воздать по заслугам, но следует также поощрять всех, кто ищет способы предотвращения подобных ситуаций в будущем.

Выводы

• Независимо от предпринимаемых вами действий, вы не гарантированы от неудач.

• Если вы сохраните спокойствие и разделите проблему на части, то сможете справиться с множеством трудных ситуаций. (Вспомните элементарные принципы руководства.)

• Существует ряд стандартных ожидаемых ситуаций, в число которых можно включить просчеты, принуждение к нерациональным действиям, дефицит ресурсов, низкое качество, изменение направленности проекта, проблемы личного характера, угроза мятежа.

• Возможности познаются в трудные времена. Постарайтесь выделить время для себя и своей команды на анализ всего случившегося и выработку мер, позволяющих избежать подобных трудностей в будущем.

• Возлагая на себя всю ответственность за происходящее, кто бы ни был его причиной, вы обязательно ускорите решение проблемы.

• В экстремальной ситуации вводите режим борьбы за живучесть. Делайте все возможное, чтобы стабилизировать и прояснить ситуацию с проектом.

• Переговоры ведутся не только в кризисных ситуациях, они входят в нормальную управленческую практику. Хорошие переговорщики исходят из интересов сторон, а не из их позиций.