Наука управления. Теория и практика - Борис Литвак
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Для достижения целей 1-го уровня может потребоваться достижение целей 2-го уровня и т. д. Иерархически упорядоченные цели образуют дерево целей, которое представлено нарис. 6.7.
Процесс формирования дерева целей может быть организован «сверху вниз», как это обсуждалось выше, а может идти в противоположном направлении: от целей менее высокого иерархического уровня к целям более высокого иерархического уровня – «снизу вверх». Но затем целесообразно пройти путь «сверху вниз», исключая цели более низкого иерархического уровня, не являющиеся необходимыми для достижения целей более высокого иерархического уровня, а возможно, и добавляя новые, без которых цели более высокого иерархического уровня не могут быть достигнуты.
Отметим, что далеко не всегда удается выделить единственную цель 0-го уровня (генеральную цель). Так, например, при разработке целевой программы тракторного завода было выделено четыре цели 0-го уровня, которым соответствовали четыре целевые программы: «Ритмичность», «Качество», «Рентабельность» и «Социальная» [8J.
Сегодня программно-целевой подход, в основе которого лежит использование деревьев целей, – один из основных методов стратегического планирования. Использование деревьев целей можно найти в методах ПАТТЕРН, Поспелова, прогнозного графа Глушкова и др. [12, 13].
Одному иерархическому уровню дерева целей начиная с 1-го (следующего за 0-м), как правило, принадлежат несколько целей. В процессе формирования дерева целей должны:
• рассматриваться различные альтернативные варианты целей;
• исключаться маловажные цели;
• исключаться цели с относительно низкой эффективностью;
• исключаться цели, достижение которых не обеспечено ресурсами или технологиями.
Но если дерево целей построено, оно оказывается эффективнее набора мероприятий, построенного традиционными методами.
3. Оценка и измерение достижения цели.
Для осуществления эффективного управления недостаточно лишь сформулировать цели. Необходимы своевременная оценка степени их достижения, а также учет произошедших изменений, чтобы в случае необходимости поставленные цели могли быть своевременно скорректированы. Это обеспечивает выполнение требования измеримости целей, а значит, наличия оценочной системы, позволяющей оценивать степень их достижения.
Поскольку цель – это положение объекта управления, к достижению которого стремится организация, то, для того чтобы иметь возможность реального управления, необходимо уметь измерять степень достижения цели. Это необходимо по многим причинам, в частности имея возможность оценить степень достижения цели, можно проконтролировать и своевременно скорректировать управленческие воздействия.
Оценить степень достижения цели можно лишь с помощью соответствующего критерия. Критерий, с одной стороны, должен адекватно отражать степень достижения цели, а с другой – быть измеримым.
В частности, это могут быть количественный показатель, характеризующий экономическую эффективность деятельности организации, критерий, позволяющий использовать качественную (неколичественную) оценку состояния объекта, информация, позволяющая проранжировать состояния объекта по предпочтительности.
В то же время этот критерий должен позволять оценивать именно степень достижения цели, к которой стремится организация. Так, например, если целью является сокращение числа автомобильных катастроф за счет введения ремней безопасности, то критерий «количество разбитых автомобилей в год» не будет адекватно отражать степень достижения этой цели, поскольку трудно разграничить воздействие этого фактора от других, также влияющих на число дорожно-транспортных происшествий.
Если целью является сокращение срока окупаемости проекта по сравнению с принятым в бизнес-плане, то критерием служит оценка того, насколько раньше намеченного срока удалось ввести объект в действие. Если цель банка – привлечение новых вкладчиков, то критерием может служить число вновь привлеченных за истекший квартал вкладчиков и т. д.
Многие критерии, которые используются для оценки степени достижения цели, носят объективный характер. Для их измерения существует общепринятая шкала, а уровень значения определяется однозначно.
Однако в ряде случаев удается воспользоваться лишь субъективными критериями, которые отражают систему ценностей управленца. Например, если бизнесмен ставит перед собой цель – увеличить прибыль, то для одного существенное увеличение прибыли это 100 тыс. долл., а для другого – 100 млн долл.
Оценить степень достижения цели «повысить престиж организации» можно с помощью введения специально разработанной шкалы, которая будет соответствовать системе ценностей управленца и иметь вербально-числовой характер. Соответствующая шкала может, например, содержать такие градации, как «крайне низкий престиж» или «всемирная известность продукции» и т. д., за которыми стоят количественные значения градаций.
Таким образом, чтобы сформированная система целей была измеримой, необходим набор критериев, а для каждого критерия – соответствующая ему шкала, что позволит определить степень достижения каждой цели. Только при наличии такой системы критериев и шкал, а также при наличии коэффициентов, позволяющих оценить сравнительную важность различных целей, а значит и соответствующих им критериев, можно эффективно осуществлять процесс управления.
Если деятельность объекта управления достаточно сложна и разнообразна, а цели, к достижению которых он стремится, представлены в виде дерева целей, то в виде дерева могут быть представлены и критерии, с помощью которых оценивается степень достижения целей. Такое представление системы критериев позволяет эффективно отслеживать ход реализации поставленных целей.
Формирование дерева критериев целесообразно осуществлять параллельно с формированием дерева целей. Одновременный процесс формирования деревьев целей и деревьев критериев способствует более точному определению целей. Дополнительную информацию при формировании дерева целей дает определение способа оценки степени их достижения. Структура дерева критериев аналогична структуре дерева целей.
После того как сформированы цели и критерии, позволяющие оценить степень их достижения, необходимо определить задачи, решение которых позволит реализовать поставленные цели. Задачи в виде конкретных заданий ставятся перед непосредственными исполнителями. При этом задание должно быть ясно и четко сформулировано, чтобы у исполнителя, с одной стороны, была полная ясность относительно того, как задание должно выполняться, а с другой – чтобы была возможность контролировать ход и результаты его выполнения.
Пример точечных целей, поставленных фирмой Sun Banks по удовлетворению потребностей своих сотрудников, приводится в работе [7]. Подцелями этой цели являются «повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10 % в год», «увеличить продвижение по службе на 15 % в год», «снизить текучесть кадров на 10 % в год».
Следует отметить, что степень достижения сформулированных выше целей действительно можно измерить, если будет указано, как измерить степень удовлетворенности сотрудников или степень продвижения сотрудников по службе.
Какие именно факторы при этом учитываются и какие шкалы используются? Ясно, что при оценке степени удовлетворенности сотрудников трудно указать количественную шкалу в чистом виде, по которой степень удовлетворенности сотрудников может учитываться. Скорее всего, это должна быть вербально-числовая шкала типа шкалы Харрингтона, которая включает и содержательное описание градаций шкалы, и их численные значения.
Такая шкала должна быть специально предназначена для измерения степени достижения именно той конкретной цели, которая поставлена. В нашем примере такой целью является «повысить удовлетворенность сотрудников фирмы на 10 % в год». Все это позволит действительно измерить степень достижения подцелей цели «удовлетворить потребности своих сотрудников». Однако этого еще недостаточно для измерения степени достижения самой цели «удовлетворить потребности своих сотрудников», поскольку сравнительная весомость подцелей не определена.
Для того чтобы измерить степень достижения этой цели, необходимо определить сравнительную весомость подцелей, характеризующую их сравнительный вклад в достижение этой цели. Например, исходя из собственной системы предпочтений управленец может считать, что подцель «снизить текучесть кадров на 10 % в год» в полтора раза важнее, чем подцель «повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10 % в год», и в два раза важнее, чем подцель «увеличить продвижение по службе на 15 % в год». Процесс получения таких сравнительных оценок был рассмотрен в п. 5.3.
