Секреты розничной торговли. Вопросы и ответы - Алексей Новаков
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Этот недостаток можно в значительной степени исправить, используя метод анализа иерархий. В методе используются управленческие оценки, которые выражаются в попарном сравнении факторов на определенном уровне иерархии с учетом их влияния на следующий, более высокий уровень. Попарное сравнение выделяет относительную важность одного фактора перед другим. При использовании метода рейтинговой оценки факторов принятие решения основано на оценке обширной, далеко не всегда однозначной информации. Метод предполагает постоянное сравнение двух факторов на основе некоторой шкалы предпочтений (табл. 10).
Таблица 9
Выбор поставщика методом рейтинговой оценки факторов
Таблица 10
Шкала оценок метода анализа иерархий
Если фактору i при сравнении с j присваивается одно из приведенных выше значений, то фактору j по сравнению с i присваивается обратное значение (1/значение). То есть если у одного фактора оценка 9 («абсолютное предпочтение»), то у другого 1/9 или 0,11 («фактор незначительный») и т. д.
В основе шкалы метода лежит способность человека производить количественные разграничения между пятью определениями: равный, слабый, сильный, очень сильный, абсолютный.
Рассмотрим метод на примере выбора поставщика. Предположим, что существует четыре критерия для оценки поставщиков: качество, цена, сроки поставки, транспортные расходы. Вначале необходимо присвоить оценки всем попарным сопоставлениям выбранных критериев. Если покупатель полагает, что «цена» немного важнее, чем «сервис», то это его мнение будет выражено тремя баллами («незначительное предпочтение»). Если «качество» менее предпочтительно «срока поставки», то значение будет равно S (0,5 в таблице). Полученные результаты вводят в таблицу (табл. 11).
Таблица 11 Пример метода анализа иерархий
Полученную матрицу можно использовать для определения весовых коэффициентов, которые показывают относительную значимость каждого критерия. Расчет весовых коэффициентов осуществляется следующим образом:
1. Вычисляются средние геометрические значения строк.
2. Суммируются геометрические значения строк.
3. Делится каждое значение на сумму.
В результате сумма весомости всех факторов должна быть равна единице.
Пример расчета весовых коэффициентов приведен в табл. 12.
Таблица 12 Пример расчета весовых коэффициентов
Далее поставщики оцениваются по каждому фактору. Это делается точно так же, как при оценке весомости факторов. То есть рассчитывается произведение значений оценки поставщиков по строкам, а затем из полученного значения извлекается корень той степени, какое количество поставщиков оценивается. Пример оценки поставщиков по фактору «Цена» в табл. 13.
Таблица 13 Сравнение поставщиков по фактору «Цена»
Аналогично проводятся сравнения по всем другим факторам: «Сервис», «Качество», «Сроки поставки». Для того, чтобы принять окончательное решение по выбору поставщика, необходимо значение приоритета из всех таблиц по каждому фактору перенести в итоговую таблицу и рассчитать глобальный приоритет. Он определяется как сумма произведений весового коэффициента на оценку каждого поставщика по всем критериям. Пример расчета глобального приоритета приведен в табл. 14.
Таблица 14 Расчет глобального приоритета
Из итоговой таблицы видно, что лучшим поставщиком является третий поставщик.
Основным достоинством данного метода анализа иерархий является возможность глубокой оценки поставщиков.
18. Как планировать закупки?
Несмотря на то, что торговые компании отличаются друг от друга размерами, структурой, продукцией, которой они торгуют, всем им приходится иметь дело с оптимизацией управления закупками товара для дальнейшей реализации. Чем крупнее компания, тем серьезнее стоят перед ней проблемы оптимального и эффективного регулирования потока материальных ценностей. В условиях жесткой конкуренции для предприятий, имеющих дело с товарными запасами, крайне актуальным становится вопрос оптимизации товарных запасов. Ситуация на складе напрямую влияет на финансовые результаты деятельности предприятия.
В торговых компаниях потоками движения товара являются закупки и сбыт. Если в сбыте окончательное решение остается за покупателем, то на этапе закупок решение принимает само предприятие, и поэтому особенно важно, чтобы решение было правильным.
Правильно закупать товар – значит поддерживать такой уровень товарного запаса, который позволял бы, с одной стороны, избегать отсутствия товара на складе, поскольку это означает упущенную прибыль, а с другой – не допускать «затоваривания», приводящего к замораживанию оборотных средств и излишним складским затратам на хранение товарного запаса.
При расчете заказа должны быть учтены:
– накопленная статистика продаж по заказываемым товарам или их аналогам;
– текущее состояние товарного запаса;
– маркетинговые прогнозы изменения сбыта;
– показатели прибыльности, капиталоемкости и объемности заказываемых товаров;
– специфические условия работы с поставщиком (срок ожидания поставки, условия оплаты, минимальный объем за каза и пр.).
Основными задачами снабженческой службы являются:
– эффективное использование оборотных средств и складских площадей;
– обеспечение стабильности базового ассортимента (планирование закупок, поиск альтернативных поставщиков и пр.);
– получение оперативной информации о текущем состоянии товарного запаса;
– недопущение несанкционированных закупок.
Для планирования и расчета закупок необходимы специальные методики контроля и управления товарным запасом. Такие методики должны быть, с одной стороны, основаны на укрупненном подходе к расчету заказов, что обеспечило бы возможность их применения даже при достаточно широкой товарной номенклатуре, а с другой – достаточно точными и не столь упрощенными, что результаты их применения могли бы быть получены и без их использования, лишь по умозрительным оценкам.
В качестве примера такого доступного и эффективного инструмента можно привести расчет закупок на основе метода ABC. Эта методика основана на разбиении всего ассортимента на несколько групп по наиболее важным на данном этапе показателям торговли – это могут быть, например, прибыльность, капиталоемкость и объемность, и проведении дальнейшего расчета заказа по показателям, назначаемым по группам в целом.
Классификация ABC основывается на принципе Парето, отражающем подтверждаемый торговой практикой факт: продажа примерно 20–25 % всех артикулов ассортимента дает около 70–80 % итоговых показателей, например, прибыли. При применении метода ABC весь ассортимент сортируется в порядке убывания определенного показателя (например, удельной прибыли по результатам сбыта за последний месяц), затем последний записывается нарастающим итогом и, наконец, накопленные суммы записываются в процентах к итоговой сумме. Затем назначаются границы групп. Обычно разделение производится на три группы, обозначаемые А,В и С, отсюда название методики – «ABC». В первую группу относятся товары, дающие 50 % итоговой суммы (обычно это 10–20 % от общего количества товарных наименований), во вторую – следующие 25 %, оставшиеся – в третью.
После этого для каждой группы в целом назначается режим закупок. Последний определяется двумя показателями – минимальным и оперативным товарным запасом, выраженными в днях продаж.
Минимальный товарный запас (МТЗ) играет роль страхового товарного запаса и определяется относительной прибыльностью данного товара для предприятия. То есть это тот уровень запаса, который предприятие готово постоянно поддерживать, сознательно идя на «замораживание» оборотных средств, чтобы застраховаться от отсутствия на складе данного наименования и, как следствие, упущенной прибыли. Очевидно, этот запас должен быть тем больше, чем выше прибыльность данного наименования.
Второй показатель – оперативный товарный запас (ОТЗ) – задает объем запаса сверх страхового и тем самым определяет периодичность закупок данного товара. Этот запас зависит от капиталоемкости или объемности данного наименования – в большей мере от того из этих параметров, который в данной ситуации более критичен для предприятия.
Рассмотрим это на примерах. Если товар относится к числу наиболее прибыльных (то есть попадает в группу А по прибыльности), то по нему имеет смысл держать высокий уровень МТЗ, чтобы свести к минимуму вероятность его отсутствия на складе.
Допустим, у предприятия в настоящее время достаточно оборотных средств (или, например, продукция принимается на реализацию), и более критичным является объем (или площадь) складских помещений. Тогда если рассмотренный выше товар малообъемен, то по нему можно назначить также и высокий уровень ОТЗ. Помимо прочего, это позволит сэкономить и на транспортных расходах, поскольку определит большие объемы закупаемых партий и менее частую периодичность закупок. Таким образом, получим оптимальную динамику запаса, изображенную на рис. 7.
