Крестовый поход ИТ-руководителя - Сергей Барамба

Когда такой настрой создан, перейдите к следующему этапу. Начинайте планировать рабочий день для себя и для своих подчиненных. Используйте «буферы времени», выделяйте время на учение и обучение. Обещайте себе не зацикливаться на технологиях и процессах. Не бойтесь экспериментировать, можете использовать советы из книг по психологии, менеджменту и управлению временем. Ваши подчиненные могут и не узнать, что они стали подопытными кроликами в процессе вашего самосовершенствования. Но только так вы сможете найти свою «волну», свой способ руководства отделом. К сожалению, единственно верного рецепта не существует. Иначе бы не было столько толстенных книг по управлению персоналом в магазинах. Вы всегда должны помнить, что даже отрицательный результат – тоже результат. Извлекайте уроки из своих ошибок и продолжайте искать свой путь.

ИТ-крестоносец обязан помнить, что порядок в подразделении всегда начинается с порядка в самом руководителе. Рыцарь, согласно канонам, должен ревностно выполнять данные им обеты и быть последователен в своих поступках. Все это касается и как бы несущественных мелочей. Возьмем в качестве примера подпись в электронной почте. То место, где указываются должность, телефоны, контакты, адрес сайта. Как она должна выглядеть, указывается или в «корпоративном кодексе», или в какой-нибудь внутренней инструкции, и приведены образцы. Но эти документы почти никто не читает, и каждый делает себе сам. Бывает, что, посмотрев, как подпись сделана у окружающих коллег, бездумно копирует себе. И получается некий зоопарк, подрывающий и ваш авторитет, и немного, но портящий репутацию компании. Ну а если и ваша подпись не по стандарту, то это тоже идет вам не на пользу. Если руководитель позволит себе игнорировать корпоративный кодекс и требования из него, значит, и подчиненные будут поступать так же. Как я уже писал ранее, не будет возможности требовать от них соблюдения того, к чему наплевательски отнесся ты сам. А это первый и очень опасный признак разброда и шатания в подразделении.

Со стороны работа отдела должна выглядеть четкой и строго профессиональной. Внутри отдела тоже хорошо придерживаться такой же позиции и не давать поводов для сплетен и пустых постов в блоги. Если внутри отдела царят профессиональная атмосфера и поддержка друг друга, тогда не надо будет слишком активно демонстрировать наружу то, что уже и так есть.

Старайтесь придерживаться правила, чтобы основные документы и заявки, которые являются общедоступными, максимально четко отражали текущую действительность. Если у вас есть, например, заявка на закупку, а там в подписантах числится давно уволенный сотрудник, или описаны производители, приобретение у которых уже не осуществляется, то такие документы негативно влияют на вашу репутацию и уровень порядка в подразделении. А попытка на лету менять документы задним числом выглядит по-детски.

Как понять, на какой стадии находитесь вы? Какой у вас счет в глазах подчиненных как руководителя? Много о преданности вам говорят различные маркеры. Например, копируют ли вас или элементы вашего поведения ваши подчиненные? Повторяют ли ваши крылатые фразы, манеру общаться? Однажды, будучи вдохновлен прочитанной книгой и примером одного очень уважаемого мной руководителя, я перестал в письмах, направленных нескольким людям, писать «Коллеги» и заменил на «Друзья». Некоторое время спустя такая формулировка начала проскакивать и у сотрудников нашего департамента. Добавлю, что мне было приятно, что мою манеру поведения копируют мои подчиненные.

Хочу поделиться еще одним индикатором. Рассказывают ли вам подчиненные о том, что решили уволиться? Или вы получаете за положенные две недели заявление на стол? Понятное дело, вечно сидеть на одном месте ваши сотрудники не могут, они растут, дорога на работу может начать занимать непростительно много времени, им хочется больше денег. Я считаю, обвинять их в чем-то крайне глупо. Крепостное право отменили еще в XIX веке, и подчиненным необходимо дать возможности реализовывать свои мечты. Мне удалось добиться того, что они не только рассказывают, а еще просят помочь правильно составить резюме, дать рекомендации. Разумеется, никогда не назову их предателями и саботажниками. Открытость и откровенность подчиненных дает мне время спланировать замену или передать их знания другим. Поверьте, это большого стоит.

Еще один индикатор – они добровольно остаются после конца рабочего дня работать с вами, отвечают на письма с личных смартфонов или из дома, далеко не в рабочее время. При этом добровольно – ключевое слово.

Лояльность подчиненных к нам помогает зарабатывать и наши подходы к решению противоречивых задач. Чтобы не быть голословным, приведу пример. В мою бытность начальником ИТ-отдела моим тогдашним начальником (директором департамента ИТ) с разницей в 4 минуты были поставлены 2 задачи. Подчиненному – мне, системному администратору, объяснить, почему была сорвана демонстрация стенда для потенциального заказчика. А мне – предоставить детальный отчет. Бредовость данной ситуации, конечно, видна сразу, пересекающееся задание по вертикали. И еще надо отметить, что в основе данного процесса было задействовано больше людей, чем один системный администратор, о чем знали я, директор департамента и сами исполнители.

В момент получения письма я проводил совещание. А сисадмин, будучи не в курсе того, что мне нужно консолидировать показания сразу нескольких человек, участвующих в проекте, начал отвечать через мою голову. Его логика понятна: большой начальник задал вопрос – надо срочно ответить, и быстро. А его ответ без привязки к временной шкале, инструкциям, заявке хотя и по делу, но все равно оставлял ощущение «потока сознания в эфир». Что для меня было обидно, так что его ответы директором начали переправляться за периметр нашего департамента. Первое, что я сделал, – прекратил всю несанкционированную переписку подчиненных. Собрал совещание и восстановил в хронологическом порядке весь процесс взаимодействия с самого начала, проверил все документы, почтовые сообщения, журналы серверов. Причина стала ясна почти сразу. Оказалось, что ответственным лицом за демонстрацию грубо нарушены процедуры, которые необходимо было соблюсти, чтобы не допустить такого. О чем, собственно, и было доложено в отчете. По контексту переписки было видно, что изначально директор департамента хотел найти виноватых среди моих подчиненных и, возможно, даже провести публичную экзекуцию, а сам – выйти чистым из воды.

Кратко подытожу:

Не позволяйте давать задание через вашу голову, защищайте своих подчиненных от глупостей и скорых ответов большим начальникам. Для того много причин:

1. Вспомним слова, звучащие при зачитывании прав во время задержания подозреваемых в США: «Все, что Вы скажете, может и будет использовано против Вас». Тут не просто слова, от которых можно отказаться, а письма. Получается, что ваши подчиненные могут выдавать непроверенные данные, противоречивые или даже ту версию, которая потом выставит вас, их или даже целое подразделение в неприглядном свете как для подчиненных, так и для других отделов. Разумеется, надо избегать такого.

2. Очень важно не допустить выставить ваших сотрудников виноватыми, это влияет на ваш внешний рейтинг. Еще есть правило не выносить сора из избы и позволять кому-нибудь устраивать публичных экзекуций ваших подчиненных.

3. Не позволять подчиненным отвечать вразнобой и снабжать руководство сырой информацией, неотформатированной и, возможно, эмоциональной, не отражающей вашего взгляда на описываемые события. Это влияет уже на ваше самоуважение и уровень лидерства среди сотрудников.

3. Ни в коем случае нельзя абстрагироваться и пускать все на самотек, это влияет на внутренний рейтинг.

4. Когда вы собираете данные, перепроверяете их, тогда вам уже становится понятна общая картина происшедшего, тогда вы готовы отвечать за действия подчиненных и будете нести ответственность уже за свои слова и их действия.

5. А еще вы будете заранее знать, кто и где оказался виноват. Зная, где допущена ошибка, вы сможете найти способ исправить процесс и докладывать в ракурсе исправления сложившегося.

Ну и последнее, когда мы своей манерой поведения задаем планку для наших подчиненных, поощряйте их попытки идти с вами вместе.

Глава 2

Прочный фундамент – залог сильного руководителя

Из чего же, из чего же, из чего жеСделаны наши мальчишки?Из чего же, из чего же, из чего жеСделаны наши мальчишки?Из колючек, ракушек и зеленых лягушекСделаны наши мальчишки.

У настоящих крестоносцев были обеты, обряды и великая цель – вернуть Гроб Господень из рук неверных. Все это наполняло смыслом их повседневные будни в походах и придавало сил. А что есть у ИТ-менеджера сегодня? В наше смутное время просто необходимы хоть какие-нибудь столпы веры, такие как внутренние обеты, принципы, ритуалы.