Крестовый поход ИТ-руководителя - Сергей Барамба

4. Хороший компьютерный словарный запас и умение понимать, о чем идет речь. Достаточное знание ITIL, COBIT, MOF и понимание принципов KPI.

5. Управление проектами – хотя бы такие элементарные вещи, как диаграмма Ганта, управление рисками.

6. Компьютерные знания, помимо стандартного набора Windows, Linux, Exchange, Office.

7. Знание алгоритмов шифрования, способов взаимодействия сетей между собой, свойства основных сетевых брендов.

8. Знания систем учета заявок на HELPDESK.

9. Знание одной или нескольких систем мониторинга и принципов организации их работы.

10. Понимание принципов работы СЭД- и CRM-систем.

11. Безопасность и правила брандмауэров.

Конечно, на работе платят зарплату, но ради нее ли вы ходите на работу? Точнее, только ли ради нее? Мне как руководителю просто противно, если вокруг бардак. Ходить каждый день в «болото» тяжело. Мириться не хочется, а на борьбу надо решиться и с чего-то начинать. И начинаю с самого себя. Например, я просто не могу уйти с работы, если на столе стоит немытая чашка из-под кофе. Это даже такой ритуал: прежде чем идти домой, обязательно ее помыть. Пока идешь по коридору до туалета (а он вполне длинный), есть возможность подумать о том, все ли успел сделать сегодня и чего ждет от тебя завтрашний рабочий день. Смывая с чашки кофейный налет, словно очищаешь духовно себя от тяжести прошедшего рабочего дня. Мне кажется, это лучше, чем поздно вечером судорожно вспоминать и заниматься планированием нового дня, не позволяя психике расслабиться вне работы.

В любой книге по тайм-менеджменту рекомендуется соблюдать порядок на рабочем столе, так легче, производительнее работать. Вы всегда найдете много рецептов, названий для лотков. Я стараюсь делать все максимально проще и содержать стол по формуле «ничего лишнего». А еще я добавлю, что порядок – важный элемент вашего внешнего и внутреннего настроя. Дела действительно лучше делаются, когда вокруг порядок, все разложено по местам. Но и рядовые сотрудники видят, что их начальник справляется с поступающими задачами, не накапливает бумажки неуправляемыми горами, у него все разложено по папкам, и нет постоянного откладывания «на потом». А придя на прием к начальнику, не боишься зацепиться за провод или удариться коленкой о старый, списанный сто лет назад системный блок, выкинуть который так и не дошли руки. Значит, у вас есть возможность от своих подчиненных требовать такого же подхода к своей работе.

Просто сами себя спросите: «Зачем я сегодня пришел на работу?» и «Куда я пришел на работу?» Вам хочется работать в бардаке и полной безответственности, киваниях на соседей или высокоэффективном отделе, преданном основным принципам и целям компании?

В любой крупной компании существует некий документ, который содержит основные принципы работы компании, некая мини-конституция. Чаще всего это корпоративный кодекс, или свод правил. Очень часто он читается мимолетно или просто игнорируется, хотя может играть существенную роль в выстраивании рабочих отношений.

«Ну, прочитал я кодекс, выучил, как гимн, миссию компании. Красивые высокомерные слова. А что теперь? Что с ними делать?» – может сказать любой из вас.

Я пока не придумал умнее, чем положения этих документов облачить в конкретные ритуалы и принципы подхода к работе, сначала для себя, а, уверовав в них, потом учить этому подчиненных. Это не проект с датой начала и приблизительной датой окончания. Это постоянный и непрекращающийся процесс. Своего рода бесконечный «Крестовый поход».

Просто прочитать мало, надо прочувствовать, выискать практический смысл из высокомерного слога, которым написан этот документ.

Верхом совершенства для вас будет тот момент, когда подчиненные примут эти заповеди и ритуалы, и не будет для вас нужды повторять их каждый раз, когда кто-то нарушает прописные корпоративные принципы, а еще будут распространять этот навык на своих коллег. Все как в рядовой секте – уверовавшие адепты завлекают новых членов.

Корпоративный кодекс требует с уважением относиться к клиентам и коллегам, и я никогда не появлюсь в офисе в грязном свитере с пятном на животе.

По одному из проектов я должен был встретиться с ИТ-директором одной из крупных компаний по вопросу сотрудничества. Он появился с большим опозданием, в сером, очень бесформенном свитере (на самом деле с пятном, ну прям как в анекдоте про системных администраторов). В глазах какая-то грусть и усталость, речь медленная, пессимистическая. Разумеется, никакого сотрудничества у нас не получилось.

В кодексе нашей компании написано учиться и держать глаза открытыми – я бюджетирую от 4 часов в неделю на самообучение и исследование новых технологий. И требую подобного подхода от своих коллег. И они регулярно посещают профессиональные мероприятия, и это приносит ощутимую пользу, когда появляются сложные проектные задачи.

Вывод: основные направляющие принципы кодексов и миссий компании необходимо огранять в четкие договоренности и регламенты. Короткие и конкретные.

Мне как руководителю приятно, что меня окружают похожие на меня соратники. Наши ценности и подходы к работе одинаковые, а значит, на них можно положиться в сложных моментах. Мы понимаем друг друга с полуслова, и никто из нас, взглянув на часы, не скажет, что бейтесь как хотите, а мне домой, ибо рабочий день закончился. Для меня привычно, когда мои коллеги остаются после конца рабочего дня в офисе, отвечают на письма с личных смартфонов или из дома, далеко не в рабочее время. И это не потому, что я такой тиран, а потому, что они так же, как и я, любят эту работу и чтят те принципы и ценности, в которые верю я.

Не стоит вести своих коллег к некому несбыточному будущему. Лучше к конкретным целям, достижимым в ближайшей перспективе, месяц, квартал. И при этом регулярно демонстрировать, насколько общий труд приблизил всех вас к этой цели. Даже если в планах не заложено финансирования новых проектов, это не повод для печали. Отнеситесь к этому как к шансу оптимизировать имеющееся. Например, изменить процесс увольнения сотрудника, создать проверку чек-листов, проверить, что работает инструкция, или провести учения по восстановлению упавшей почтовой базы.

Порядок в подразделении всегда начинается с порядка в нас самих. Наши принципиальные взгляды на рабочие вопросы будут брать за основу и дублировать и наши подчиненные. И направлять на эффективное достижение целей, поставленных топ-менеджментом, необходимо нам. Сокрытие целей, фальшь и ложь приведут к моральному разложению подчиненных, падению инициативности и уровня ответственности. Если ты искренне веришь, что все, что ты делаешь, правильно, то можно этой верой заразить других. Правда, надо иметь в виду, что разжечь костер не сложно, самая большая трудность – поддерживать его. Это надо делать не сегодня, сейчас и один раз. А постоянно, день за днем.

Гоже ли руководителю выступать при постановке задач дорогостоящим, но банальным МТА[3]? Просто переслать поступившее к нему письмо, ни добавив в него от себя ни байта? «А что сделать-то надо»? Из письма не ясно. Просит человек дать доступ – ему дать или отказать? Купить ему ноутбук, который просит, или же просто купить ноутбук, согласно корпоративным стандартам. Особенно глупо выглядит задача, в которой включены длительный обмен сообщениями и приписка руководителя. «Разберись, читай снизу вверх». И идут к такому руководителю горе-специалисты, и дергают. А получив несколько раз невнятные ответы, «забивают» на уточняющие вопросы и выполняют задачу, как сами поняли. И не всегда угадывают.

В моей книге почти нет цитат из других книг, но, иллюстрируя данный пример, хочется показать, откуда в моем сердце засел подход при передаче на исполнение задач пропускать ее через себя, как через мясорубку, и транслировать как свое желание, структурированное и четкое.

«Если командир отделения получил приказ от взводного и просто передает его своим подчиненным, значит, тем самым он ставит себя на один с ними уровень: мы люди подневольные, мне приказали, а я вам передаю… Это легкий путь. Совсем не командирский путь. Стремление будущих сержантов устраниться от ответственности при передаче приказов надлежало вышибить. И мы вышибали. Работа командиров учебных взводов, рот, батальонов, полков и самого командира учебной дивизии заключалась в том, чтобы будущего сержанта сделать злым, чтобы он брал на себя всю полноту власти и линию вышестоящих гнул бы как свою собственную: это я, падлы, приказал! Я так хочу! Вас, колбасники ожиревшие, до блевотины загоняю, но МОЙ приказ выполните!

Сами мы, офицеры учебной дивизии, прошли такую же школу, только более долгую, крутую и жестокую. И каждый из нас действовал так же: не командир дивизии приказал, и даже не министр обороны, это я вам, желудки, приказываю! Это я повелеваю! Я над вами министр, пусть и в лейтенантских погонах! И нет тут никакой власти, кроме моей! И нет в этом мире другой справедливости, кроме моего рассуждения! Нет для вас, вампиры африканские, в стране прокуроров, кроме меня! Делать, как я приказал, это моя воля!»[4]